Intervention de Patrick Boissier

DCNS est un des leaders mondiaux dans le domaine du naval de défense et un innovateur dans le domaine de l'énergie. DCNS est un concentré de technologie comme il en existe peu en France et dans le monde. Elle conçoit, réalise et maintient en service les moyens de la marine nationale – navires de surface, sous-marins, mais aussi systèmes et infrastructures associés.

DCNS, c'est aujourd'hui 13 000 salariés, dont 98 % en France, et environ 50 000 emplois induits – sous-traitants et fournisseurs.

Notre chiffre d'affaires était en 2011 de 2,6 milliards d'euros, et notre carnet de commandes s'élève à 15 milliards d'euros. Aujourd'hui, 60 % de notre activité est destinée à la France et 40 % à l'international.

Vous nous avez demandé ce que nous attendions du Livre blanc. Je placerai nos attentes sous le signe d'un excellent rapport réalisé par le Sénat sur la « maritimisation » du monde, qui constitue une évolution majeure. Les océans prennent en effet une place de plus en plus importante, du fait de l'augmentation du trafic maritime, de l'augmentation des communications à travers les océans et de la raréfaction des ressources terrestres. Ce sont les océans qui apporteront, dans le siècle qui vient, les réponses aux défis de l'humanité en termes de ressources, d'énergie, d'espace, de biodiversité, etc.

L'économie maritime représente déjà dans le monde 1 500 milliards d'euros par an. C'est le deuxième secteur économique mondial, derrière l'agroalimentaire. L'Europe joue un rôle particulier, dans la mesure où elle est la première zone mondiale de par sa puissance économique et maritime.

La France a elle-même un rôle prééminent puisque, avec 11 millions de kilomètres carrés, elle possède la deuxième zone économique exclusive mondiale. Elle dispose d'atouts remarquables, en étant présente sur tous les océans et en ayant des entreprises leaders dans de nombreux domaines d'activité liés à la mer. Le secteur maritime en France, qui représente d'ores et déjà un chiffre d'affaires annuel de 52 milliards d'euros et 310 000 emplois, est en forte croissance. C'est sans doute un des domaines dans lequel notre pays peut prétendre capter une part importante du développement mondial.

Pour autant, l'espace maritime a besoin d'être sécurisé. En effet, le développement des activités en mer s'accompagne d'une inflation des risques et des menaces – atteintes à l'environnement, trafics en tous genres, piraterie. Il convient donc d'assurer la sécurité de nos voies maritimes d'approvisionnement.

Il ne pourra y avoir de valorisation de nos richesses maritimes, de « croissance bleue » sans sécurité maritime. Or, il faut bien le reconnaître, la présence navale de la France sur sa zone économique exclusive est loin d'être suffisante.

La marine nationale, qui a le plus petit effectif des armées, remplit des missions de plus en plus étendues et peut difficilement les remplir toutes. Je citerai un seul exemple : au large de la Guyane, nous dépensons actuellement des centaines de millions d'euros pour rechercher du pétrole, dont nous espérons tirer des centaines de milliers de barils par jour, ce qui rapporterait à l'État des milliards d'euros de taxes et de redevance. À Kourou, La France investit des centaines de millions d'euros pour le spatial. Or la zone maritime française au large de la Guyane, qui représente 470 000 km carrés, est protégée par deux patrouilleurs, qui font chacun cent jours de mer par an. C'est comme si l'on voulait sécuriser le territoire français avec deux véhicules de police ! Nous savons dépenser beaucoup d'argent pour nos richesses terrestres. Il faudrait que nous sachions en dépenser pour nos ressources maritimes et ne pas les abandonner au pillage et au trafic.

Donc, si j'attends quelque chose du Livre blanc, c'est qu'il prenne en compte ce phénomène de « maritimisation » du monde, davantage que le Livre blanc précédent. Notre souveraineté n'est pas seulement une question de politique de défense, c'est aussi une question d'économie et d'industrie solide. Et cette économie solide viendra de la mer.

Dans ce contexte, DCNS a eu, de tout temps, une mission principale : fournir à la marine nationale les moyens de remplir ses missions de défense des intérêts de la France sur et sous les océans, et de préserver les voies maritimes. Elle le fait en intervenant dans trois domaines : la dissuasion, les grands programmes et le maintien en condition opérationnelle (MCO).

La dissuasion est évidemment un atout majeur. C'est un enjeu important pour DCNS, qui y consacre 30 % de son activité. Dans ce domaine, la priorité est d'assurer la continuité des programmes des sous-marins nucléaires d'attaque, des sous-marins nucléaires stratégiques, en particulier du futur moyen de dissuasion, mais aussi de préserver les compétences : celles de DCNS et de l'ensemble de la filière. Cela m'amène à appeler votre attention sur l'importance de la propulsion nucléaire et des technologies détenues aujourd'hui par AREVA TA.

Deuxième domaine d'intervention : les grands programmes, aujourd'hui au nombre de deux.

Les Barracuda : un programme de six sous-marins, qui s'étalerait jusqu'en 2027. Le premier d'entre eux est en cours de réalisation et devrait être livré en 2017 ; les autres devraient ensuite se succéder au rythme d'un tous les deux ans, seuls les trois premiers Barracuda font partie de la tranche ferme du programme, les autres faisant partie de la tranche conditionnelle.

Les FREMM, frégates multimissions, réalisées à Lorient : un programme de 11 navires – originellement 17 – auxquels il convient d'ajouter un navire pour la marine marocaine. Les 11 frégates sont déjà commandées. Ce programme de frégates est fondamental pour la marine nationale. Il l'est également pour DCNS, dans la mesure où il lui assure à la fois son haut niveau technologique et la charge de l'ensemble de la filière de production des systèmes navals de surface.

Troisième domaine : le MCO. La maintenance des navires de l'ensemble de la flotte française représente chaque année un chiffre d'affaires de l'ordre de 600 millions d'euros. Il faut y ajouter, pour quelques années encore, l'adaptation des trois premiers sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE) au standard M51, réalisée à Brest. Nous sommes en train de terminer Le Vigilant ; au cours des années à venir, il faudra adapter Le Téméraire et Le Triomphant.

Au-delà de sa mission pour la marine nationale, DCNS a voulu profiter des opportunités qui découlent de cette « maritimisation » du monde pour élargir sa mission. Nous considérons qu'aujourd'hui, le rôle du groupe est de fournir des solutions de haute technologie pour sécuriser et valoriser durablement les océans. C'est notre vision de la mission de DCNS, qui se traduit concrètement par une stratégie que nous mettons en oeuvre depuis 2009 dans le projet d'entreprise Championship. Celui-ci repose sur trois axes principaux.

Le premier axe est la croissance, notre ambition étant de développer DCNS pour créer des richesses et de l'emploi ; l'objectif est de doubler notre chiffre d'affaires à l'horizon de la fin de la décennie. Le deuxième axe est la performance que DCNS doit améliorer dans tous les domaines, tout en conservant et en augmentant encore son avance technologique, car il nous faut absolument être compétitifs sur les marchés que nous voulons explorer. Le troisième axe est constitué par les alliances que nous pourrons nouer en Europe et à l'international, et qui contribueront à renforcer le groupe

Comment assurer la croissance de DCNS ?

Le premier volet de la croissance est l'élargissement du portefeuille d'activités de DCNS. Nous étions essentiellement des fournisseurs de sous-marins et de systèmes navals de surface complexes : frégates, porte-avions. Nous avons maintenant une offre plus large et sommes à même de proposer à nos clients des navires plus simples : patrouilleurs de haute mer et corvettes. Nous avons développé une nouvelle gamme, dont l'emblème est le navire OPV Adroit, que nous avons produit sur nos fonds propres et mis à la disposition de la marine nationale. Pour nous, c'est une vitrine, qui permet de présenter à toutes les marines - éventuellement clientes – les qualités de ce navire. De fait, ce partenariat gagnant-gagnant avec la marine nationale s'avère très profitable.

Le deuxième volet de la croissance est le développement de l'exportation. DCNS travaillait essentiellement pour la marine nationale – pour plus de 80 % de son chiffre d'affaires. Notre ambition est de faire en sorte que le naval de défense à l'exportation représente, dans l'activité de notre groupe, le même poids que celui de la marine nationale. Pour cela, nous avons développé notre activité dans de nombreux pays et remporté un certain nombre de succès : en Inde, au Brésil, avec lequel nous avons noué un partenariat, en Russie, à laquelle nous avons vendu l'année dernière des bâtiments de projection et de commandement (BPC), en Thaïlande, à laquelle nous avons vendu cette année des corvettes. J'espère qu'il en sera de même demain, pour d'autres produits, dans bien d'autres pays.

Ce développement de l'export passe essentiellement par des transferts de technologie, condition indispensable pour vendre à l'exportation. Mais il ne peut s'agir que de technologies up to date. Il faut donc que nous sachions à la fois transférer nos technologies et préparer l'avenir.

Le transfert de technologie passe, notamment, par le développement de partenariats locaux. Nous avons donc créé, dans certains pays comme le Brésil, l'Inde ou l'Indonésie, des sociétés communes avec des partenaires locaux.

Le troisième volet de notre croissance est le développement d'activités connexes, essentiellement dans le domaine maritime. En travaillant pour la marine nationale, nous avons acquis des compétences technologiques absolument remarquables, qui peuvent s'appliquer ailleurs. Nous sommes donc en train de développer notre savoir-faire, en particulier dans le domaine de l'énergie, dans deux secteurs : le nucléaire civil et les énergies renouvelables.

D'abord, nous savons ce qu'est une centrale nucléaire, pour en avoir intégré dix-huit dans nos sous-marins et porte-avions. Nous mettons notre expérience au service de clients tels que CEA, AREVA ou EDF, comme responsables de sous-ensembles, par exemple dans des centrales nucléaires.

Ensuite, DCNS est très fortement engagée dans le développement des énergies marines renouvelables, qu'il s'agisse de l'énergie hydrolienne, celle des courants de marées, en particulier au large de Cherbourg ; celle de l'éolien flottant ; celle de l'énergie de la houle ou celle de l'énergie thermique des mers qui est particulièrement adaptée aux zones tropicales. Le développement des énergies renouvelables est extrêmement prometteur et nous en attendons une activité également équivalente à celle que nous avons dans le naval militaire.

Ainsi, à l'horizon de la fin de la décennie, l'ambition de DCNS est d'avoir doublé son chiffre d'affaires, qui se répartirait ainsi : un tiers marine nationale, un tiers naval à l'international et un tiers activités nouvelles, en particulier dans les énergies. Nous sommes en passe d'atteindre ce résultat. En effet, nous faisions 2,4 milliards de chiffre d'affaires en 2009, et nous dépasserons les 3 milliards l'année prochaine. Notre effectif était de 12 000 personnes en 2009. Il dépasse aujourd'hui les 13 000.

Cette croissance ne peut se faire que si nous améliorons considérablement la performance de l'entreprise, deuxième axe de notre projet Championship. L'amélioration de la performance suppose une transformation profonde de l'entreprise, dans tous les domaines : organisation, conception et réalisation des navires, relations avec nos fournisseurs et nos sous-traitants – par exemple, partenariats à long terme avec les PME sur nos territoires.

Je voudrais mettre en évidence un des leviers de notre politique : la « réinternalisation » compétitive. De nombreuses entreprises externalisent, délocalisent pour produire à moindre coût. Mais cela réduit la part de ce que l'on fait en France, limite la masse sur laquelle on peut amortir les frais fixes. Il devient plus difficile de rénover son portefeuille d'activités, de renouveler les effectifs et les compétences, et l'on est conduit à délocaliser de plus en plus.

Nous avons inversé le paradigme en disant que, pour être plus compétents, plus efficaces, moins chers, nous allions faire davantage en France avec les moyens existants. Cela nous permet d'élargir notre portefeuille d'activités en France, d'en augmenter le volume, de renouveler nos effectifs et de créer une dynamique positive. C'est ce nous avons fait, en particulier avec le programme des FREMM. Alors qu'il était prévu de sous-traiter une partie des coques à l'étranger, nous avons décidé de les construire, dans leur totalité, à Lorient – au départ, avec l'aide des chantiers de Cherbourg et de Brest. Ce pari s'est avéré positif, puisque nous avons réussi à atteindre, en interne, un coût équivalent et aujourd'hui inférieur au coût que l'on avait prévu d'atteindre en délocalisant.

Cette réinternalisation compétitive se traduit donc par une amélioration de la performance de l'entreprise et par le développement de notre activité locale. Aujourd'hui, nous sommes capables de concevoir des navires qui, à performance équivalente, coûtent à peu près 30 % moins cher que ce que nous aurions conçu et produit il y a quelques années. Nous avons par ailleurs baissé de 10, 15, voire 20 % le coût de réalisation de navires existants, et de 15 à 20 % le coût du MCO.

Cette réduction des coûts, cette amélioration de la performance profitent d'abord à nos clients. Nous leur restituons une partie de cette activité, en étant tout simplement compétitifs. Et nous pouvons aujourd'hui prendre des commandes à l'exportation parce que nous sommes compétitifs par rapport à nos principaux concurrents.

Elles profitent également à la marine nationale. En effet, dans les programmes Barracuda et FREMM, la dégressivité des coûts est importante. Mais nous sommes capables d'y faire face parce que nous sommes plus performants.

Enfin, elles profitent à la préparation du futur, dans la mesure où nous devons rester en permanence à la pointe de la technologie. Pour ce faire, DCNS dépense entre 8 et 10 % de son chiffre d'affaires en R & D, soit plus de 250 millions d'euros par an.

La moitié de cette somme provient de la R & T effectuée dans le cadre de nos programmes. Une autre part, 40 %, est autofinancée par DCNS. Cette part ne cesse d'augmenter, en particulier parce que nous recyclons une partie de notre amélioration de performance et de nos résultats dans cette dépense de R & D. Une petite part, de seulement 10 %, provient des programmes d'études amont (PEA), et donc des financements de la DGA sur la préparation de l'avenir.

DCNS ne bénéficie que de 4 % du volume total des PEA. Ainsi, dissuasion incluse, on ne consacre au naval qu'une trop faible part des PEA, alors que le développement des activités maritimes est fondamental pour l'avenir économique de notre pays. Mais j'ai appris avec plaisir que le ministère de la défense avait décidé d'augmenter de 10 % les PEA et j'espère qu'une part significative en sera consacrée au naval.

Le troisième axe de notre plan d'entreprise est celui des alliances. Le marché américain représente 10 milliards d'euro par an, soit un tiers du marché mondial du naval de défense ; c'est un marché fermé, réservé aux sociétés américaines. Le marché européen représente 8 milliards d'euros par an, soit un petit tiers du marché mondial. Il est en décroissance parce que, dans tous les pays européens, les budgets de défense sont à la baisse. Ce marché est servi, dans chacun des pays, hormis en Pologne et en Grèce, par les constructeurs nationaux. Enfin, le troisième tiers du marché mondial, plus important que les autres et en forte croissance, revient au reste du monde, Chine exceptée : 12 milliards d'euros par an, répartis au Sud-Est asiatique, au Moyen-Orient et en Amérique du Sud, essentiellement au Brésil. Tous ces pays, qui étaient jusqu'à présent la chasse gardée des pays européens, développent leur flotte et leur activité dans le domaine naval.

Nous assistons aujourd'hui à un double phénomène : contraction du marché européen à cause de la baisse des budgets de défense, et apparition de nouveaux concurrents sur les marchés d'exportation : Coréens, Chinois et demain, Turcs, Indiens, Brésiliens, etc. Face à cette situation, l'Europe ne peut pas rester divisée comme est l'est aujourd'hui. De fait, si le marché américain représente 10 milliards d'euros par an, avec quatre grands acteurs, le marché européen représente moins de 8 milliards, avec au moins quinze acteurs majeurs, sans parler des petits. Or les Européens ne peuvent plus se payer le luxe de développer simultanément six programmes de frégates, quatre programmes de sous-marins ou trois programmes de torpilles. D'une manière ou d'une autre, une rationalisation s'impose.

La croissance et la performance dépendent seulement de notre capacité à évoluer en tant qu'entreprise. Les alliances nécessitent d'être au moins deux. Nous avançons beaucoup dans le domaine de la croissance et de la performance. Nous avançons moins dans celui des alliances, faute de partenaires prêts à s'engager avec nous. Malgré tout, il faut poursuivre notre effort.

En résumé, dans les dix dernières années, DCNS est passée du statut d'administration à celui d'entreprise conquérante, performante, rentable, et leader dans son domaine. Cela s'est fait au bénéfice de toutes les parties prenantes, à commencer par notre actionnaire principal, l'État. Celui-ci, depuis qu'il a « privatisé » DCNS en en faisant une société, a gagné plus de 2 milliards d'euros : par le biais de la vente de 25 % – et aujourd'hui 35 % – de ses actions à Thalès, par le biais des impôts sur les sociétés, par le biais des dividendes qu'il a reçus (près d'un milliard d'euros) et par le biais d'autres taxes, comme les taxes professionnelles, auxquelles DCNS, en tant qu'administration, n'était pas soumise à l'origine. En outre, aujourd'hui, l'État détient 65 % de DCNS. Son portefeuille vaut donc plus de 2 milliards d'euros, puisque la valeur de DCNS est supérieure à 3 milliards d'euros.

Cela a été bénéfique pour notre client, la marine nationale. Aujourd'hui, celle-ci dispose de navires performants, capables de remplir des missions beaucoup plus complexes, mais aussi plus économiques en termes d'achat, d'exploitation puisque les équipages sont réduits et en termes de maintenance.

Premier exemple : aujourd'hui, la marine nationale vient de prendre livraison de la première des FREMM. Le coût d'entretien annuel de cette frégate sera du même ordre de grandeur que celui des frégates anti sous marines qu'elle remplace, alors qu'elle est beaucoup plus complexe, qu'elle a de nombreuses missions à remplir et davantage de disponibilités. Le MCO annuel représente seulement 1 % du coût d'acquisition de cette frégate, contre 1,5 % pour les navires qu'elle remplace.

Deuxième exemple : nous avons décroché le contrat d'entretien des frégates La Fayette en service au sein de la marine nationale. Nous l'avons pris 25 % moins cher que le contrat précédent, tout en offrant une disponibilité améliorée.

Ainsi, notre client profite de l'amélioration de la compétence, de la performance et de la croissance de DCNS.

La transformation de DCNS profite également au personnel, qui est passé en quelques années de 12 000 à 13 000 personnes. C'est la première fois depuis bien longtemps, dans les quatre cents ans d'histoire de DCNS, que ses effectifs, à périmètre identique, sont en augmentation.

Enfin, elle profite à nos bassins d'emploi locaux. Nous avons développé de très nombreuses activités avec les PME locales. Ces dernières bénéficient également de notre activité à l'export, puisque nous les entraînons avec nous.