Intervention de Henri Poupart-Lafarge

Je voudrais tout d'abord vous remercier de me permettre ce dialogue. Pour avoir déjà participé à certaines de vos auditions, j'ai toujours apprécié le sérieux des débats et des échanges que nous avons pu avoir. Je vous présente à mes côtés M. Jean-Baptiste Eyméoud, directeur général d'Alstom France. Notre organisation étant géographique, il a sous sa responsabilité l'ensemble des sites français ainsi que les relations avec nos clients dans ce pays.

Bien que vous connaissiez tous très bien Alstom, plusieurs députés présents ayant dans leur circonscription des sites du groupe, je rappellerai quelques chiffres importants. Le groupe emploie 31 000 personnes à travers le monde, a un chiffre d'affaires de près de 7 milliards d'euros et est spécialisé dans le secteur ferroviaire : nous faisons tous les équipements de matériel roulant, du tramway au train à grande vitesse (TGV) – en passant par le métro, les trains régionaux et les trains Intercités – mais cela ne représente que la moitié de notre chiffre d'affaires. L'autre moitié est constituée de l'activité concernant la signalisation – pour le contrôle des réseaux et des trains – et les infrastructures et systèmes – puisque dans les pays émergents, nous ne livrons pas seulement un métro ou de la signalisation mais l'ensemble du système ferroviaire. Quand nous allons à Riyad où il n'y a pas de lignes, nous nous associons avec un génie-civiliste et, quand nous repartons, la ville est équipée d'une ligne de métro complète et opérationnelle. C'est le cas au Moyen-Orient dans 80 % des cas, mais aussi en Amérique latine. Nous avons ainsi une activité « systèmes » importante, que nous n'exerçons pas du tout en France mais beaucoup à l'étranger.

Enfin, notre dernière activité est celle des services et de la maintenance : non seulement nous fournissons du matériel roulant, mais, dans la plupart des pays, nous assurons aussi la maintenance de ce matériel pendant toute sa durée de vie. Là encore, la vision française est un peu biaisée puisque services et maintenance relèvent de la responsabilité des opérateurs. En France, 8 % de notre activité est consacrée au matériel roulant, contre la moitié au niveau mondial. En termes géographiques, l'Europe représente 60 % de l'activité d'Alstom, le reste du monde, 40 % de façon assez bien répartie – l'Amérique du Nord, l'Amérique du Sud, l'Afrique-Moyen-Orient et l'Asie représentant à peu près 10 % chacune.

La France représente, quant à elle, à peu près 20 % de notre chiffre d'affaires par destination, soit 1,2 à 1,3 milliard d'euros. Mais par origine, elle produit plus de deux milliards d'euros de chiffre d'affaires pour Alstom. Non seulement elle est le coeur historique du groupe – en termes industriels et d'engineering – mais, en outre, un grand nombre des collaborateurs d'Alstom exportent depuis la France. 40 % de l'activité française d'Alstom est destinée à l'export : c'est un chiffre à garder en tête, compte tenu des débats sur la place de la France dans l'outil industriel d'Alstom. C'est encore plus vrai en termes d'engineering et de recherche et développement : 80 % de la recherche et développement d'Alstom est faite en France. Nous avons sur l'ensemble du territoire français tous les centres de compétences techniques nécessaires à la fabrication d'un train : les bogies au Creusot, les systèmes de traction à Tarbes, les moteurs à Ornans et les transformateurs de traction au Petit-Quevilly. Tous les systèmes de base qui constituent le train ont leur centre d'excellence en France. Enfin, nos sites intégrateurs sont situés à Belfort, Valenciennes, La Rochelle et Reichshoffen. Au total, nous avons 9 000 employés en France sur douze sites principaux.

Au-delà d'Alstom, la France est aussi le territoire de nos sous-traitants : lorsque nous vendons un train en France, plus de 80 % de celui-ci est fabriqué dans notre pays – que ce soit par Alstom ou par ses sous-traitants. C'est un cas unique. J'aurais d'ailleurs pu dire – mais cela va de soi – qu'Alstom est le seul constructeur ferroviaire en France à exporter. Au-delà de ces 80 %, nous « emmenons » des sous-traitants français – pour quelque 300 à 400 millions d'euros de chiffre d'affaires – dans nos projets à l'export, que nous réalisons à l'étranger mais qui intègrent des composants fabriqués par des sous-traitants en France. En revanche, un peu moins de 60 % des trains vendus par Bombardier en France y sont fabriqués : le reste l'est essentiellement dans des pays de l'Est. Le modèle est spécifique à Alstom. C'est dire si le groupe compte garder toute sa place dans les filières ferroviaire et industrielle françaises. Nous jouons absolument notre rôle et participons à toutes les réflexions sur l'industrie et le transport français – étant à la croisée de ces deux domaines.

Je reviendrai à présent quelques instants sur les événements récents. Le 7 septembre s'est tenu un comité préparatoire à notre comité de groupe européen – instance regroupant tous les syndicats d'Alstom en Europe, qui se réunira le 4 octobre. Lors de ce comité préparatoire, nous avons annoncé aux syndicats présents notre intention d'étudier le recentrage des activités de Belfort sur le service. La réunion du comité de groupe européen n'est pas en soi une étape légale dans un plan de restructuration ou un plan social, mais une étape de concertation et de négociations. Nous avions envisagé un calendrier comportant quatre mois de négociations informelles avec l'ensemble des parties prenantes – partenaires sociaux, mais aussi pouvoirs publics locaux et nationaux – pour discuter de la forme de ce plan. Nous avions enfin l'intention de tenir en décembre une réunion du comité central d'entreprise français – qui déclenchera une procédure légale prévoyant, elle-même, quatre mois de négociations. C'est dire que nous avions l'intention d'ouvrir une période de huit mois pendant laquelle nous voulions discuter avec l'ensemble des parties prenantes du meilleur plan possible pour Belfort.

Pourquoi avons-nous fait cette annonce le 7 septembre ?

Nous sommes dans un dialogue permanent avec les organisations représentatives du personnel, qui connaissent très bien la situation de Belfort. Nous avons besoin du personnel de ce site intégrateur de locomotives, sur lequel se trouvent des compétences-clefs en matière de motrices et de traction. Pour nous, la sécurisation des compétences de ce personnel est extrêmement importante. Par ailleurs, Belfort a une charge de travail significative pour les douze prochains mois, mais nous savions que la courbe de charge allait diminuer progressivement par la suite, sans perspectives réelles après dix-huit à vingt-quatre mois. Nous voulions donc entamer un dialogue qui nous permette de sécuriser ces compétences en proposant notamment de transférer ces dernières et les charges potentielles à Reichshoffen. Nous voulions avoir un échange avec l'ensemble des collaborateurs de Belfort quant à notre mode de fonctionnement pendant la période intermédiaire. Car, encore une fois, ces annonces ont d'abord un impact humain. Nous voulions donc nous donner le temps du dialogue avec ces instances. Par ailleurs, vous savez comme moi que les procédures sociales en France sont très longues. Si nous voulons gérer cette fin de charge dans dix-huit à vingt-quatre mois, il faut commencer dès maintenant. L'idée n'est pas d'attendre que la charge diminue, pour ensuite constater qu'il n'y a plus rien à faire et enfin se demander comment réagir. Nous avons, dans l'activité ferroviaire, la chance d'avoir des carnets de commande assez longs nous permettant d'anticiper. Nous voulions tirer parti de cette possibilité. Il ne s'agit pas d'une décision de délocalisation d'une usine qui serait en phase de production continue, mais il s'agit de prendre en compte le fait que la charge diminuera progressivement par manque de commandes, rendant le site non viable.

Pourquoi y a-t-il une baisse de charge ? Pourquoi n'a-t-elle pas été anticipée ? Cela m'amène à faire un petit rappel concernant l'activité de Belfort, notre site intégrateur de motrices de fret, d'une part, et de TGV, d'autre part – les deux « pieds » de Belfort, plus ou moins interchangeables. Historiquement, avant que la situation ne se complique, Belfort faisait annuellement à peu près 140 locomotives ou motrices. En 2016, il en a fait seulement 20, pour deux raisons.

La première concerne le fret. Certains d'entre vous ont écrit sur la question des rapports que j'ai lus et auxquels je n'ai rien à ajouter. En France, le fret ferroviaire représente 9 % du fret total, contre 30 % il y a vingt-cinq à trente ans, avant le déclin. En Allemagne, il constitue toujours 23 % de ce total. Au cours des dix dernières années, le fret ferroviaire a baissé en volume de 20 % en France et augmenté de 40 % en Allemagne. Il ne faut donc pas s'étonner qu'il n'y ait eu aucune commande à Alstom de locomotives de fret pour la France depuis plus de dix ans. En réalité, les dernières commandes ont été en partie annulées. Je ne discuterai pas des raisons de cette situation mais nous sommes bien obligés de constater que le fret ferroviaire est en crise en France, ce qui a un impact sur l'activité de locomotives de fret.

La seconde raison concerne le TGV – le second pied – qui, lui aussi, a fait l'objet de nombreux rapports et qui connaît une période difficile. Il y a cinq à dix ans, les rapports étaient très optimistes pour la période actuelle : on prévoyait une production de TGV en croissance forte parce que les premiers TGV, construits en 1980, arrivent en fin de vie et sont en train d'être retirés de la flotte par la SNCF. Il y a cinq ou dix ans, les analystes prévoyaient donc pour 2015 une période faste au cours de laquelle il aurait fallu de nouvelles rames pour satisfaire la croissance du trafic ainsi que des rames en remplacement des anciennes. Ce n'est pas ce qui se passe, le trafic TGV ne croissant plus que faiblement et les rames qui sont sorties de la flotte par l'opérateur étant remplacées par des rames à deux niveaux, dont la capacité en nombre de places est de 30 % à 40 % supérieure. En pratique, le nombre total de rames diminue et les commandes de TGV sont à un niveau historiquement bas, que nous avons stabilisé à une dizaine de rames par an, soit une par mois – seuil en deçà duquel on ne parle plus d'industrie mais d'artisanat ! C'est le niveau historiquement bas que connaissent aujourd'hui Belfort pour les motrices et La Rochelle pour les voitures. Il n'y a pas aujourd'hui de perspective à long terme de remontée de ces commandes. Pour l'instant, l'idée est de rester dans des volumes de production annuels identiques. Il existe, comme vous le savez, un projet extrêmement positif de TGV du futur auquel nous travaillons avec la SNCF pour produire un TGV à la fois plus compétitif et à la capacité plus grande. Ce TGV du futur n'entrera en production que vers 2021, au mieux. Donc, de toute façon, le contrat actuel des TGV s'arrêtera à la fin de l'année 2018 pour Belfort et le TGV du futur n'arrivera qu'après.

Les deux pieds de Belfort sont donc soumis à de fortes turbulences.

Il existe une autre piste de recherche : on nous a demandé pourquoi ne pas exporter à partir de Belfort. C'est une bonne question. Après tout, nous exportons 40 % de notre production réalisée en France. Comme nous n'avons pas de commandes en France depuis dix ans, si Belfort a continué à vivre, c'est d'abord et avant tout grâce à la compétence de nos collaborateurs et aux efforts du groupe dans son ensemble pour promouvoir l'exportation à partir de ce site. Nous l'avons fait de deux manières. D'abord, nous avons développé une nouvelle locomotive que nous appelons la Prima 2. Nous avons dépensé en tant que groupe plus de 50 millions d'euros pour cette locomotive, que nous n'avons jamais vendue. Elle devait servir le marché français et le marché continental européen. Nous avons vendu des versions similaires au Maroc, au Kazakhstan, à l'Azerbaïdjan, à la Russie et à l'Inde. Dans ces projets de grand export à destination de pays très ferroviaires, les clients demandent une localisation sur place de la production. Le modèle a été le même chaque fois : quelques locomotives ont été produites à Belfort et le reste de la production a été localisé sur place.

S'il n'y a plus de contrats, c'est que le fret ferroviaire est en crise depuis des années en France et de manière récente dans l'ensemble du monde. Si le trafic de passagers est assez stable, le fret est beaucoup plus dépendant des cycles macroéconomiques : depuis un ou deux ans, il a baissé de plus de 10 % dans le monde. Les perspectives au grand export sont donc extrêmement limitées, d'autant que le Kazakhstan est très présent dans la zone de la Communauté des États indépendants (CEI) et en Inde et sachant que nous avons en Chine des concurrents très importants.

Pourquoi n'arrivons-nous pas à vendre en Europe, contrairement à nos concurrents allemands ?

Siemens et Bombardier ont en Allemagne un contrat à long terme important pour servir le marché allemand, ce qui leur permet d'avoir un outil de production fonctionnant avec une efficacité parfaite et duquel ils extraient, pour les petits pays – tels que la Finlande ou Israël où nous nous sommes battus pour avoir des commandes et où nous avons échoué – une vingtaine de locomotives d'une chaîne de production. Comme nous n'avons pas de chaîne de production fonctionnant en continu, il nous est totalement impossible d'être compétitifs par rapport à Bombardier et à Siemens en Allemagne. Chaque fois que nous avons essayé, nous avons échoué parce qu'il aurait fallu relancer la chaîne de production pour de très faibles quantités, ce qui occasionne trop de coûts. Nous n'avons pas non plus de flexibilité. Les Finlandais voulaient pouvoir extraire une locomotive tous les six mois, ce qui est impossible à faire dans une chaîne de production normale.

Nous ne pouvons exporter ni dans le fret, ni dans le TGV. Dans ce dernier domaine, le marché à l'export est très réduit et la localisation dans le pays d'achat peut atteindre un taux de 95 %. Les marchés de TGV ont été ceux de la Corée il y a plus de vingt ans, de l'Arabie Saoudite – gagnée par les Espagnols il y a une dizaine d'années – et du Maroc, que nous avons gagné. C'est à peu près tout.

Il y a une dernière piste à explorer : pourquoi avons-nous spécialisé Belfort dans les locomotives ? Pourquoi ne pas avoir pris, ces dernières années, le temps de diversifier la production du site pour y faire fabriquer des voitures régionales et urbaines ?

Ces questions m'amènent à élargir le champ de mon propos au schéma industriel français. En France, nous avons quatre sites intégrateurs – La Rochelle, Valenciennes, Reichshoffen et Belfort – tous aujourd'hui plus ou moins spécialisés. La Rochelle fait des TGV et des tramways, Valenciennes des RER et des métros et Reichshoffen des trains régionaux. Je dis « plus ou moins » car la manière dont on fait une locomotive diffère de celle dont on fait une voiture. Ce ne sont ni les mêmes chaînes, ni les mêmes opérations, ni les mêmes opérateurs. Lors du « boom » des tramways en 2012 en France, juste avant les élections municipales, nous avons livré 200 tramways. Aujourd'hui, nous en livrons beaucoup moins. Mais à l'époque, nous avions une chaîne à La Rochelle et une autre à Reichshoffen. C'est dire qu'il est effectivement possible, dans des cas particuliers, de diversifier nos sites. La difficulté que nous avons aujourd'hui est que tous nos sites sont en sous-charge. La question n'est donc pas de répartir la charge de certains sites à Belfort, mais de voir quel pourrait être l'avenir de chacun des sites. La différence entre Belfort et les autres sites, c'est que nous ne voyions pas, à Belfort, d'issue structurelle. Les autres sites sont plus flexibles et les creux de charges y sont temporaires.

À La Rochelle, les tramways sont en phase de production plus faible, mais nous en exportons. Les TGV sont en phase basse d'ici à la production du TGV du futur mais il y a quand même des perspectives minimales de production.

J'en viens à Valenciennes. Le marché urbain est assez dynamique partout en Europe. Nous exportons en Belgique et espérons le faire en Égypte. Nous avons donc sur ce site des perspectives pour lesquelles nous nous battons, et le marché urbain est plutôt dynamique en Île-de-France. Il y a seulement un problème de jointure entre le RER A, dont nous avons terminé la livraison, et le RER NG qui arrivera en production un peu plus tard. Il y a un autre problème de jointure entre le métro-pneu commandé en 2005 (MP05), arrivé en terminaison, et le métro-pneu de 2014 (MP14) qui arrivera un peu plus tard. Valenciennes a donc un petit creux de charge, lié à un problème de transition entre des séries arrivées en bout de course et des séries qui n'ont pas encore démarré.

Reichshoffen est un cas différent.

Il y a quelques années, les régions ont lancé un plan « TER x 4 » qui prévoyait un accroissement phénoménal du trafic régional. Des contrats cadres ont été passés avec Alstom et Bombardier pour des trains Régiolis, à un niveau pour Alstom et à deux niveaux pour Bombardier. Portant en principe sur 1 000 trains, le contrat cadre n'a finalement été honoré par les régions qu'à hauteur de quelques 216 trains, et il n'y a pas aujourd'hui de perspective importante de complément de flotte. Cela a d'ailleurs occasionné des investissements très importants à Reichshoffen, qui expliquent aussi pourquoi nous pouvons, si nous le souhaitons, y transférer la production actuelle. Il y a eu là un accroissement très important de la flotte de trains régionaux.

Les perspectives de Reichshoffen sont à l'export. Nous fabriquons aujourd'hui pour l'Algérie dix-sept trains sur ce site – et avons des perspectives pour 98 autres trains. Le Premier ministre était récemment à Dakar et nous espérons signer un contrat de type RER assurant la liaison entre l'aéroport et la capitale du Sénégal. Nous avions des perspectives en Tunisie qui ne se sont pas matérialisées.

Enfin, il y a la question des trains d'équilibre du territoire (TET) : nous produisons déjà, pour l'État français, 34 trains roulant à 160 kilomètres par heure. Il y a eu beaucoup de discussions pour déterminer quel était le bon matériel pour ces TET. Nous nous orientons vers un matériel roulant à 200 kilomètres par heure pour les TET – vitesse cohérente avec les infrastructures. Ce train sera produit sur ce que nous appelons – même si je ne devrais pas le faire tant cela suscite d'émotions – la « plateforme régionale » de Reichshoffen. Nous avons gagné un train à 200 kilomètres par heure aux Pays-Bas sur une plateforme régionale du même type. Reichshoffen a donc des perspectives.

Je terminerai mon tour de piste en décrivant nos sites composants, très différents des sites intégrateurs.

Ils fonctionnent vraiment au rythme d'Alstom. Comme vous le savez, le groupe a un carnet de commandes rempli dans le monde : nous sommes passés de 5 à 7 milliards d'euros de chiffre d'affaires. Les sites composants font plus de la moitié de leur chiffre d'affaires à l'export. Ils sont les centres d'excellence. Peut-être avez-vous des débats dans vos circonscriptions sur la question de savoir quel doit être le périmètre de production que nous faisons dans le centre d'excellence par rapport à un périmètre de production qui serait fait ailleurs – en Inde ou en Chine pour leurs marchés respectifs ou pour des marchés à l'export. C'est un débat dans lequel je n'entrerai pas, car il est secondaire par rapport au débat sur Belfort. Mais il est néanmoins important. Il faut maintenir de la production dans ces centres d'excellence, ne serait-ce que pour des questions de compétence, de compétitivité et d'intégration de nos trains en France. Nous avons régulièrement cette discussion avec les sites et les organisations syndicales qui y sont présentes. Il n'y a de danger sur aucun de ces sites mais des ajustements potentiels. Ils sont et resteront les centres de compétences de chacun des organes vitaux des trains.

J'ai conscience d'avoir été très long. Je répondrai à présent à vos questions. Je vous remercie encore de m'accorder votre temps et votre attention.