Intervention de Vincent Rey

Les résultats chiffrés sont malheureusement récurrents depuis trois ans : les pertes du groupe, en résultat d'exploitation, se situent entre 15 et 25 millions d'euros chaque année. La chute des volumes – 10 % en 2010 et à peu près la même chose en 2011 – se traduit par une perte annuelle de 25 millions d'euros, tandis que les plans de réduction de coûts menés à tous les niveaux permettent de dégager annuellement 25 millions d'euros d'économies.

Le plan que nous avons élaboré en 2011 n'est pas un simple plan de réduction des coûts, c'est un véritable plan de réorganisation industrielle qui s'organise autour de cinq axes.

Premièrement, l'optimisation du groupage dans le segment situé entre les imprimeries et les dépôts régionaux en utilisant les moyens modernes de la logistique et de la messagerie. Notre expertise interne en la matière est réelle : il s'agit de la rendre plus efficace.

Deuxièmement, la distribution parisienne, où se concentre une grande part de nos pertes – 15 millions sur les 20 millions d'euros de pertes l'année dernière. La restructuration importante réalisée à la fin de 2010 a permis de diviser par deux ce déficit, mais notre activité à Paris reste très déficitaire du fait des spécificités de la logistique dans cette ville et de l'insuffisance de la rémunération des services logistiques qui y opèrent. Il est impératif de revenir rapidement à l'équilibre.

Troisièmement, les 147 dépôts, évoqués par Anne-Marie Couderc. À ce niveau, notre démarche s'inscrit dans le schéma directeur conçu avec le CSMP : il s'agit non seulement de réduire le nombre de dépôts – le Conseil évoque un objectif de 99 plateformes et de 63 mandats de dépôt, contre 140 mandats aujourd'hui et à peu près autant de plateformes –, mais aussi d'opérer une réorganisation industrielle. Presstalis devra ainsi organiser des plateformes régionales afin de massifier et de mutualiser les flux, seul moyen de compenser la baisse des volumes.

Quatrièmement, la « décomplexification » du siège. Depuis des dizaines d'années, dans un contexte financier moins lourd, Presstalis a adapté ses fonctions support aux demandes diverses et variées des éditeurs, si bien que la structure est aujourd'hui très complexe et très coûteuse. Il y a donc tout un travail de réingénierie à mener avec les éditeurs qui devront, de leur côté, adapter leur cahier des charges qui a peu évolué au cours des dernières années.

Cinquièmement, trouver des relais de croissance. Il s'agit d'optimiser nos ressources – transport et dépôt – pour gérer d'autres activités. Nous nous sommes par exemple engagés en 2009 dans le web marchand. S'agissant de la livraison des colis dans les points de collecte ou dans des points de diffusion de la presse servant de points relais, nous pouvons développer des synergies très intéressantes. Nous nous heurtons cependant à des difficultés : notre situation depuis six mois et l'écho médiatique qu'elle reçoit font que Presstalis est, pour l'instant, devenue plutôt un repoussoir pour les opérateurs.

Lors de la rencontre que nous aurons demain avec les partenaires sociaux, nous dresserons des perspectives tout en rappelant le détail de ces axes ainsi que l'impact social de ce plan stratégique.

Les deux phases de sa mise en oeuvre s'échelonneront du second semestre 2012 à 2014. Nous engagerons les négociations avec les partenaires dès le mois de septembre.