Intervention de Thierry le Hénaff

Arkema opère aujourd'hui douze lignes de produits en France et dans le monde. Dans ce contexte, la décision de sortir du PVC est un recentrage stratégique. Quand nous avons créé Arkema, nombre de lignes étaient déficitaires et nous avons beaucoup travaillé, pendant des années, pour les redresser. Il n'y a pas de fatalité. Cependant, malgré nos progrès, nous restons une entreprise de taille moyenne et nous ne pouvons mener de front toutes les lignes de produits dont nous avons héritées. Il était donc nécessaire de se recentrer sur nos savoir-faire stratégiques, les niches de la chimie de spécialités. La raison pour laquelle nous avons vendu, ce n'est pas parce que le PVC serait par nature moins rentable, mais parce que la stratégie était de se recentrer sur les secteurs où nous sommes forts. Nous portons aujourd'hui à bout de bras, en y faisant des investissements, des sites en France ayant des rentabilités négatives. De ce point de vue-là, nous assumons totalement notre devoir.

Shell est une beaucoup plus grosse société qu'Arkema ; ils ont pourtant vendu au groupe Klesch la raffinerie de Heide. Cette dernière a fait l'objet de restructurations, certes, mais aujourd'hui, elle marche bien : ils ont réussi à faire ce que Shell n'a pas fait Le groupe Klesch réalise cinq milliards d'euros dans des activités industrielles de commodités cycliques ; il a une connaissance de ces métiers qui est supérieure à celle d'Arkema, dont les compétences concernent surtout des métiers de spécialités.

Les achats d'éthylène et d'électricité évoluent aussi en fonction de l'économie. Entre les besoins actuels et les besoins au moment où nous avons vendu, les choses évoluent en permanence. C'est à l'équipe de management de Kem One de vous commenter ces conditions-là et de définir les conditions de succès. Il n'y a pas de fatalité, mais des conditions de marché qui évoluent. En France, depuis cinq à six mois, sur beaucoup de lignes de produits, y compris certaines qui n'ont rien à voir avec le PVC, la conjoncture s'est très nettement dégradée. Dans une telle conjoncture, c'est à l'actionnaire d'assumer ses responsabilités.

Il n'y a qu'un acheteur, c'est un fait, mais à la fin seulement ! Nous avions depuis 2006 investi 400 millions d'euros pour renforcer le pôle vinylique. A la fin des fins, c'est le groupe Klesch, en fonction de son profil et de ce qu'il avait fait dans des industries qui étaient proches du PVC, qui nous a paru le bon candidat. Mais seulement à la fin d'un processus, et il était également important d'avoir le même acheteur pour l'aval et l'amont afin de garder cet ensemble intégré.

Je ne connais pas la jurisprudence que vous citez : c'est un sujet juridique sur lequel nous pourrons apporter des réponses sans aucun problème.

Nous partageons totalement, madame la députée, la surprise que vous avez exprimée. La période d'observation, durant le redressement judiciaire, nous permettra très rapidement de mieux comprendre ce qui s'est passé, notamment comment la trésorerie a été utilisée.