Intervention de Jean-Paul Bailly

Avec nos 6 000 points relais, nous tenons une position relativement forte, mais absolument pas dominante dans ce domaine. Quatre grands acteurs, souvent liés aux groupes tels que La Redoute ou les 3 Suisses, se partagent les 20 000 à 25 000 points qui existent en France, et nous n'anticipons pas de difficultés avec l'Autorité de la concurrence.

Nous sommes très attentifs au respect des règles déontologiques et éthiques en matière de fichiers.

Alors que l'activité liée au courrier a chuté de près de 50 % en dix ou quinze ans, cet outil industriel doit nécessairement faire l'objet d'une adaptation. Mais les évolutions doivent être réalisées selon les règles de concertation, et nous nous pencherons sur les cas problématiques que vous évoquez. Dans toute réorganisation, il faut prendre le temps d'expliquer pourquoi les changements sont nécessaires, d'anticiper les conséquences et de suivre toutes les étapes du diagnostic. Sans cette méthode de concertation attentive, les diminutions d'effectifs menées depuis dix ans n'auraient pas pu être conduites avec succès.

Les postes des différents pays ont fait des choix très différents : la poste allemande a décidé il y a quinze ans de devenir un logisticien mondial ; la poste italienne ne vit que de ses activités bancaires, qui en représentent 80 %, ses autres services étant déficitaires. Les postes française, suisse ou autrichienne ont développé des modèles équilibrés entre différents métiers. Notre groupe conserve une activité forte dans le domaine du courrier, tout en se développant dans celui du colis et de l'express, même si la croissance actuelle du e-commerce ne saurait compenser la diminution du courrier – il s'en faut de beaucoup. Enfin, nombre de postes connaissent des difficultés, notamment celles qui n'ont pas réussi, au cours de la dernière décennie, à rééquilibrer leur modèle pour rester très dépendantes du courrier. Au total, La Poste française est aujourd'hui regardée comme une référence et un succès.

Notre montée en puissance en matière de financement des collectivités territoriales étant particulièrement spectaculaire, nous devrions arriver à quelque 15 à 25 % de part de marché. En revanche, dans le secteur du financement des PME – que nous avions pourtant investi bien avant –, notre place reste modeste. Ce métier risqué exige une grande compétence, et nous nous sommes pour le moment limités aux produits particuliers comme l'affacturage ou le crédit-bail.

Notre plan stratégique, qui sera présenté demain au conseil d'administration, est prêt. Cependant, il ne s'agit pas d'un carcan, mais d'un guide et d'un garde-fou qui nous indique la direction à prendre et les problèmes à envisager. Certains chantiers importants – la distribution à domicile, le numérique, la croissance externe – demanderont un travail continu dont nous ne connaissons pas aujourd'hui toutes les modalités.

À titre personnel, je continue à penser que l'ouverture du capital aux salariés constitue une bonne idée, dans la mesure où elle permet de concilier les aspects économique et social ; mais les conditions qui permettraient d'avancer dans ce domaine ne sont pour l'instant pas réunies.

J'ai déjà répondu, me semble-t-il, aux questions portant sur l'international et sur la trésorerie des entreprises et des PME.

Il est à la fois possible et impossible de compenser la chute du courrier au travers du petit colis. Le e-commerce constitue une chance historique pour les postes, et il faut la saisir au maximum. Mais si, à côté des grands acteurs comme Amazon, l'on inclut dans le calcul les entreprises qui se portent moins bien, les chiffres réels de progression de ce marché tombent à 5 ou 6 %. Le colis en France nous apporte 1,5 milliard d'euros, contre 10 milliards pour le courrier ; la compensation ne peut donc être que partielle. Néanmoins, le e-commerce devrait continuer à se développer, générant de l'activité à la fois pour les points de collecte et pour les facteurs et colis-postiers qui font de la distribution à domicile. La situation rappelle la naissance de l'express, il y a une trentaine d'années. Certaines postes – comme La Poste française – ont su saisir cette opportunité, même si l'arrivée tardive de Chronopost par rapport à Fedex lui donne aujourd'hui un poids bien moins important. Par la suite, les postes ont récupéré du terrain : les Allemands ont acheté DHL, les Hollandais ont repris TNT, et notre groupe reste très présent dans ce domaine. Critiquée à l'époque, l'acquisition par La Poste de la marque DPD à la fin des années 1990 et au début des années 2000 s'est révélée stratégiquement sensée, nous permettant de devenir le quatrième opérateur mondial dans le domaine du colis.

Enfin, la surcharge de travail à laquelle font face les points relais constitue une réel problème. En effet, ce modèle ne fonctionne bien que lorsque cette activité reste marginale pour le commerce en termes de temps ou d'espace nécessaire. Les points relais s'occupent non seulement de recevoir, mais également de renvoyer les colis ; or les retours sont massifs dans le e-commerce, représentant 50 % du trafic en Allemagne. Pour les organiser, les points relais – où l'on dépose l'article retourné – restent incontournables. Il faut donc les multiplier, si l'on ne veut pas revenir à des solutions plus structurées. Être débordé par le succès ne constitue pas le pire des problèmes, mais nous y restons attentifs.