Intervention de Jacques Feytis

Ma mission est difficile, mais j'ai servi à Castres dans un très bon régiment, et j'ai été bien formé. (Sourires.)

J'ai largement présenté les mesures d'accompagnement. S'agissant des passerelles avec les autres administrations, les trois ministères dits prioritaires le sont uniquement sur leur coeur de métier. Le ministère de l'Intérieur est prioritaire pour recruter des policiers et des gendarmes, mais pas dans le domaine qui pourrait correspondre aux compétences de nos militaires. Il doit mener des déflations dans les préfectures. Peut-être pourrions-nous y placer des officiers et des sous-officiers, mais c'est au ministère de l'intérieur de dire quels sont ses besoins.

Comme je l'ai dit à ma collègue de l'Éducation nationale, les militaires pourraient très bien être embauchés dans son ministère. Elle a besoin de recruter des enseignants, mais nous en aurons peu à proposer – certains militaires sont titulaires d'un master, mais ils sont peu nombreux. En revanche, je pourrai lui proposer des cadres supérieurs ou intermédiaires dans la gestion et l'encadrement, mais sa priorité n'est pas là, car elle doit également soutenir des efforts de restructuration. Quant au ministère de la Justice, il a besoin de gardiens de prison, mais je ne peux que constater que peu de candidats se présentent pour ce métier Bref, il n'est pas évident de trouver des volumes significatifs dans les autres ministères. Ce travail est délicat. Je consulte inlassablement mes homologues pour leur faire part des qualités de nos militaires.

Je ne suis pas compétent pour vous répondre sur la répartition de l'effort entre forces prépositionnées et forces de souveraineté. Les analyses en cours aboutiront à la fin de l'année, et je ne peux pas me permettre de porter une appréciation : ce sont les employeurs qui définissent leurs besoins. Plus on donne de compétences au DRH pour coordonner la fonction RH, plus il doit veiller à rester à sa place et ne pas vouloir jouer se substituer aux employeurs.

Dans l'éventualité d'un remplaçant à « Louvois » nous devrons bien évidemment regarder l'impact sur le système SOURCE, c'est-à-dire le système d'information RH unique qui remplacera les quatre systèmes d'information RH des armées et services et du personnel civil. J'ai un besoin absolu de SOURCE, car, pour piloter correctement la masse salariale, je dois avoir une vision fine de la réalité de l'ensemble de nos ressources humaines. Actuellement, ce n'est pas le cas, mais le système d'information unique me le permettra. Néanmoins, vous le comprendrez, il n'y a pas un mouvement d'enthousiasme généralisé pour m'aider à bâtir le système SOURCE… Il faudra que j'y mette beaucoup d'énergie.

Lorsque nous étudierons un successeur de Louvois, et comme nous avons rencontré quelques problèmes avec l'articulation entre SIRH et calculateur, nous serons très vigilants sur la préparation de cette interface. Nous ne pourrons éviter de refaire une partie du travail déjà réalisé pour la préparation de SOURCE, afin d'être bien en phase avec le futur calculateur soldes. Ainsi, SOURCE prendra certainement un peu de retard, mais ce travail est nécessaire.

S'agissant de la civilianisation, nous n'avons pas une bonne vision de l'évolution des personnels : notre information est un peu moins nette pour les militaires que pour les civils. Ce sera l'un de nos axes de travail. Nous devons également avoir une vision plus synthétique des REO, et c'est une responsabilité qui a été confiée à la DRH au titre de la nouvelle gouvernance. Pour ce faire, nous disposons d'un outil d'information, CREDO. Une autre démarche consiste à analyser les besoins métier par métier, selon huit familles professionnelles. Ainsi, CREDO indique que, dans la « famille achats », on compte 30 % de personnels militaires et 70 % de personnels civils ; c'est aux employeurs de dire ensuite si cette répartition est appropriée. Pour la fonction restauration, la proportion est inverse : il convient d'étudier cette proportion pour déterminer si elle est adaptée.