Intervention de Carlos Tavares

Mesdames et messieurs les députés, je vous remercie, en particulier vous-même, monsieur le président, de l'opportunité qui m'est donnée de m'adresser à la commission des affaires économiques de l'Assemblée nationale. C'est pour moi un honneur et pour notre entreprise un rendez-vous d'une grande importance. Nous pensons en effet que ce dialogue est indispensable pour bien comprendre la stratégie de l'entreprise.

Comme vous le savez, PSA se trouve dans une phase de redressement économique dont nous avons tous intérêt qu'il soit couronné de succès.

J'articulerai mon exposé autour de trois points. Tout d'abord, le redressement du groupe, déjà engagé même s'il reste un long chemin à parcourir. Ensuite, son avenir, qui passe par sa capacité à devenir un acteur mondial de l'automobile. Enfin, notre volonté de conforter son ancrage industriel en France, élément clé de notre stratégie, mais pour être crédible et pérenne, cet ancrage passe par l'amélioration de notre compétitivité.

Le redressement économique de l'entreprise est bien engagé. Nous avons connu avec mon prédécesseur, Philippe Varin, un « passage de témoin lancé » qui s'est effectué dans de très bonnes conditions, avec un grand professionnalisme, sans aucune perte d'efficience dans le pilotage des opérations.

Ce redressement était indispensable après l'effondrement du marché automobile européen qui a perdu un quart de ses volumes entre 2007 et 2012, en particulier en Europe du Sud, où la présence de notre groupe étant historiquement très forte, nous avons été atteints plus que d'autres. Les conséquences de cette crise ont été très lourdes pour le groupe vu que nous produisons essentiellement en France et en Europe.

Pour ce qui est de l'ensemble des engagements pris, PSA a tenu parole, j'ai tenu à le vérifier personnellement. Sur les huit mille postes concernés par les plans de redéploiement des emplois et des compétences (PREC) et les plans de sauvegarde de l'emploi (PSE), au 31 décembre 2013, 7 300 contrats avaient pu être signés. Les engagements ont donc été tenus et ce qui reste à faire sera fait, je tenais à vous en assurer.

Grâce à ces efforts, PSA est en train de redresser ses fondamentaux. Tout d'abord, le groupe réduit ses coûts fixes, qui étaient l'un de ses problèmes structurels. Cela doit lui permettre de limiter très fortement et d'annuler au plus tôt sa consommation de trésorerie. En effet, l'endettement que cela entraîne asphyxie à terme nos dépenses de recherche-développement et grève notre compétitivité, l'accès au financement devenant hors de prix.

Une autre clé du redressement du groupe réside dans son internationalisation. Nous devons être capables de vendre de manière rentable des véhicules hors d'Europe occidentale. Nous devons diversifier nos marchés pour nous protéger des crises régionales, où qu'elles se produisent. En 2013, notre taux de ventes à l'international a atteint 42 % contre 38 % en 2012. Nous nous sommes fixé l'objectif qu'il soit au moins de 50 % en 2015.

Je tiens à souligner le rôle de l'État, que nous mesurons à sa juste valeur et qui nous tient à coeur, sur ce chemin du redressement économique. L'État est intervenu à plusieurs reprises, notamment en accordant une garantie qui a permis à notre banque de se financer à un coût raisonnable et ainsi de soutenir les ventes de l'entreprise. Cette intervention a été vitale à un moment critique. La présence de l'État au capital de l'entreprise, où il agira en investisseur avisé, est également déterminante pour la suite.

Pour autant, cette réduction des coûts fixes, cette internationalisation et ce soutien de l'État ne suffiront pas. Il nous faut aussi abaisser nos coûts variables, encore trop élevés. Nos stocks et notre besoin en fonds de roulement sont également trop importants. Il nous faut apprendre à fonctionner de manière plus frugale au sein de l'entreprise, à mieux maîtriser nos stocks, à consommer moins de trésorerie. Sur tous ces points, j'en suis convaincu, de multiples progrès sont possibles. Il nous faut aussi progresser dans la promotion de nos marques. En effet, alors que nos produits ont un très haut niveau technologique et un très haut niveau de qualité, nous sommes confrontés à un problème d'image et ne bénéficions pas encore de la même valorisation de nos marques que certains de nos concurrents, allemands notamment. Ce n'est pas cohérent. Je ne puis que vous inviter tous à en faire avec nous la promotion de façon à rattraper ce déficit d'image. Cela pénalise en effet lourdement les recettes nettes unitaires issues de la vente de chaque véhicule et l'ensemble du résultat économique de l'entreprise, et donc notre capacité à investir.

Tous ces efforts sont décrits dans le plan stratégique que nous avons dénommé Back in the race – retour dans la course. Ce nom lui-même illustre notre détermination non seulement à redresser l'entreprise mais à la transformer en un acteur automobile mondial compétitif. Nous ne nous contenterons pas de rattraper le peloton, nous avons bien l'intention de doubler également quelques concurrents. PSA est de retour dans la course !

Quand ce redressement sera-t-il terminé ?, me demande-t-on souvent. Nos collaborateurs sont usés par la durée de cette crise, de cette période difficile, et on peut les comprendre. Par respect à leur égard tant d'ailleurs qu'à l'égard de nos interlocuteurs, il faut dire clairement les conditions qui, une fois remplies, autoriseraient à fêter la fin du redressement. La première est de revenir à un free cash flow positif trois années de suite, dont le total se monterait à deux milliards d'euros au moins sur la période 2016-2018. Bien entendu, si nous avons la possibilité d'y parvenir avant, nous le ferons.

La deuxième condition est que la division automobile atteigne une marge opérationnelle positive de 2 % en 2018, l'objectif étant de la porter à 5 % sur la période 2019-2023.

Une fois ces deux conditions remplies, nous pourrons considérer le redressement économique terminé. Celui-ci a été engagé par les décisions prises par l'équipe aux commandes depuis plusieurs années. L'essentiel, si ce n'est la totalité, de ces décisions étaient pertinentes. Il nous reste à les mettre en oeuvre. Nous nous y attachons avec la détermination et la rigueur qu'exige la gravité de la situation.

J'en viens à l'avenir du groupe. Celui-ci doit devenir un constructeur automobile mondial. Si nous sommes capables de réaliser du profit sur plusieurs marchés mondiaux, cela signifie que nous avons bien compris les attentes des clients et que notre technologie ainsi que notre créativité permettent d'y répondre, nous permettant de vendre des véhicules à un prix rémunérateur. Cette diversification de nos ventes rentables nous protégera statistiquement des crises régionales.

Nous devons également mieux rentabiliser nos investissements de R&D, CAPEX (capital expenditure) ou non, par des volumes de ventes aussi importants que possible sur plusieurs marchés mondiaux.

Le marché mondial de l'automobile n'est pas du tout déprimé. D'ici à 2020, il devrait croître de 40 %. Nous sommes aujourd'hui fortement centrés sur l'Europe mais nous sommes aussi présents sur d'autres marchés qui ont un très fort potentiel de croissance, notamment les marchés asiatiques qui représenteront 60 % de cette croissance d'ici à 2020. Pour prendre sa part de cette croissance mondiale, il est fondamental que nous devenions un acteur significatif en Chine et, plus largement, dans l'ensemble du continent asiatique.

Il nous faut également changer de paradigme. Alors que jusqu'à présent, notre culture d'entreprise a été celle d'un constructeur européen vendant ses produits hors d'Europe s'il en a l'opportunité mais pour qui cela reste marginal, nous souhaitons devenir un constructeur mondial. Nous souhaitons rester un acteur majeur en Europe, où nous sommes le deuxième constructeur – certes loin derrière le premier. Nous souhaitons a minima conserver cette position et l'améliorer si cela est rémunérateur. Mais nous devons dans le même temps utiliser toutes nos compétences et notre créativité pour devenir un acteur mondial à part entière, capable de répondre aux attentes aussi bien des clients brésiliens que des clients chinois ou d'autres pays d'Asie.

L'un de nos atouts majeurs est que nous disposerons maintenant d'un portefeuille fort de trois marques : Peugeot, Citroën, et DS, qui va devenir une marque Premium à part entière. Nous avons en effet observé chez nos concurrents que les marques Premium étaient les plus rémunératrices et que ce sont leurs profits qui permettent de financer les nouvelles technologies et les nouveaux modèles.

DS, marque Premium du groupe, aura pour vocation de symboliser la french touch, le french glamour, le french way of life, tous éléments fortement valorisés à l'étranger. Pour avoir vécu plusieurs années en Asie, je puis vous dire que ce mode de vie et cette modernité y sont très valorisés par les clients, surtout ceux des gammes Premium. Seul un constructeur français peut saisir cette opportunité qui, par nature, n'est pas accessible à nos concurrents allemands ou américains. Peugeot entend bien la saisir. Nous étions déjà bien engagés avec DS dans cette voie. J'ai souhaité accélérer le pas en donnant à la marque une autonomie et un positionnement propres.

Nous voulons utiliser les trois marques de manière plus complémentaire, de façon qu'aucune ne cannibalise les autres, comme il a pu arriver par le passé, à notre détriment. Nous avons clarifié le positionnement de chacune d'entre elles. Peugeot symbolisera la rigueur technologique, avec à la fois une élégance et une certaine dose d'émotion latines – tout cela est déjà perceptible sur la Peugeot 308, élue meilleure voiture de l'année en 2014. Citroën, qui est, pour les raisons historiques et technologiques que vous savez, pleinement légitime sur le territoire du confort, symbolisera aussi l'innovation utile au quotidien et l'innovation conceptuelle. À la lumière de ce qui est advenu par le passé avec les monospaces ou les crossover (véhicules multi-segments), c'est de Citroën que nous pouvons attendre les plus grandes innovations conceptuelles car c'est elle qui a le champ créatif le plus large. Je ne reviens pas sur le positionnement de DS.

La maîtrise technologique de PSA est largement reconnue. Elle a d'ailleurs été fortement valorisée par notre nouvel actionnaire, Dongfeng. Parmi toutes ces technologies, il faut accorder une importance particulière à toutes celles liées à la qualité de l'air, non seulement pour ce qui est des émissions du véhicule mais aussi de la capacité à assainir l'air à l'intérieur des habitacles, élément particulièrement valorisé sur les marchés asiatiques.

Dans le cadre du plan Back in the race, nous avons décidé de bâtir un plan-produit mondial, mieux ciblé et plus concentré, afin de répondre aux attentes sur divers marchés mondiaux et de mieux rentabiliser nos investissements.

Aujourd'hui, le marché automobile comporte environ vingt segments : nous allons progressivement d'ici à 2022 nous concentrer sur 26 modèles – contre 45 aujourd'hui – que nous allons concevoir, développer, valider, et dont nous allons industrialiser la fabrication pour l'ensemble des marchés mondiaux. C'est amplement suffisant pour couvrir tous les segments des marchés sur lesquels nous souhaitons jouer un rôle. Ce sera un pas très important dans l'amélioration de l'efficience de l'entreprise.

Dans cet objectif, nous allons également améliorer la gestion de nos plates-formes, qui représentent de très gros investissements, et en ramener le nombre de sept à deux, dont une aura une variante quatre roues motrices pour donner toute crédibilité à notre offre de SUV et de crossover.

Nous profiterons de cette évolution de notre plan-produit mondial pour repositionner nos produits sur des segments et des marchés plus rémunérateurs.

Enfin, pour que le groupe soit mieux à même de saisir les opportunités, nous sommes en train de mettre en place une organisation régionale. Nous avons découpé le globe en six grandes régions et, pour chacune d'entre elles, nous allons nommer au niveau du comité exécutif du groupe un responsable, dont l'objectif sera d'aller y chercher du business et d'y générer de la croissance rentable tout en faisant bien sûr remonter au sein de l'entreprise les besoins qui sont les siens pour ce faire. Cette organisation sera annoncée dans les prochaines semaines.

Pour l'instant, notre groupe repose sur deux piliers, un pilier européen et un pilier asiatique qui continuent tous deux de progresser. Nous devons nous interroger sur nos activités sur les marchés russe et d'Amérique latine, où nous perdons de l'argent. Plusieurs décisions prises en ce début d'année, malgré un contexte externe défavorable, sont toutefois en train de porter leurs fruits, et nous sommes en train d'y réduire nos pertes, certes jamais assez vite, mais nous avançons dans la bonne direction.

J'en viens à mon troisième point : la clé d'un ancrage solide de PSA et de sa pérennité, c'est sa compétitivité.

Je vous le dis solennellement et m'en porte garant, PSA tiendra les engagements qu'il a pris et respectera l'intégralité du contrat social qui a été signé en octobre 2013 pour la période 2013-2016. Je soutiens pleinement le contenu de ce bon accord, dont je ne soulignerai que deux dispositions. Sur la période, les investissements en France se monteront à 1,5 milliard d'euros, traduction concrète de l'effort de modernisation de nos sites industriels et des annonces déjà faites ou que nous allons faire des nouveaux véhicules qui y seront affectés, et 75 % de la R&D du groupe resteront en France.

Cet accord prévoit également le traitement des sureffectifs du groupe. Nous sommes en train de le mettre en oeuvre. Les choses avancent comme prévu et les objectifs fixés sont maintenant en ligne de mire. Notre dialogue avec les partenaires sociaux est particulièrement responsable.

Ce contrat social doit nous permettre de résoudre certains problèmes structurels du groupe, ce qui nous fera mieux rebondir dès le redressement achevé.

Nous avons également décidé, et c'est un point particulièrement important, de moderniser notre appareil industriel. C'est une réalité de l'industrie automobile qu'en moyenne 80 % des véhicules vendus dans une région du monde y sont fabriqués, pour des raisons liées à la sensibilité aux taux de change, au coût du transport des véhicules assemblés et à l'existence de barrières douanières. Il nous faut être aussi performants en France que nos voisins allemands, britanniques ou espagnols. L'objectif est crédible et raisonnable : il n'y a aucune raison que nous ne puissions pas atteindre leur niveau de performance. L'exercice que nous demandons à nos collaborateurs ne doit pas être insoluble : pour gagner, il faut qu'ils puissent s'appuyer sur de nouveaux véhicules, conçus dans l'idée de faciliter une industrialisation efficace mais aussi que l'appareil industriel ait été modernisé afin qu'ils n'aient pas à se battre avec une main attachée dans le dos. Dans le montant des investissements que nous comptons faire, une part sera dédiée à de nouveaux véhicules et une autre à l'efficience industrielle de nos usines.

Pour avoir depuis ma nomination passé beaucoup de temps à visiter nos usines, notamment en France, je puis vous assurer qu'il est vraiment possible d'améliorer notre efficacité. Si nous conduisons correctement cette modernisation, nous pourrons être compétitifs sur le marché européen.

Notre référentiel interne « Usine excellente » trace aux usines la voie à suivre pour devenir une « usine excellente », dans le contexte européen notamment. Bien que les volumes soient toujours difficiles à prévoir, nous pensons néanmoins qu'à l'horizon 2020-2022, le taux d'utilisation de nos usines sera de 115 % par rapport à une référence de fonctionnement en deux équipes. Ce taux n'est pas le plus élevé au monde mais il est raisonnable. Nous avons par ailleurs défini les coûts fixes et les stocks que nous devons réduire afin d'abaisser le point mort de marge opérationnelle de l'entreprise, élément économique-clé pour mesurer la vitesse de notre redressement.

Pour autant, ce travail sur nos usines et nos produits ne suffira pas. Il faut que la filière automobile tout entière puisse progresser de façon homogène. Il faut garder présent à l'esprit que 75 % du prix de revient de nos automobiles tient à des pièces et systèmes que nous achetons à des fournisseurs. Il est donc important que nous aidions ceux-ci, notamment ceux qui sont en difficulté, à accélérer le pas de progrès pour qu'il y ait homogénéité de performance dans l'industrie automobile française. PSA, qui est l'un des membres créateurs de la Plateforme automobile, apporte sa contribution. Les deux mouvements, le nôtre et celui de nos partenaires en France, sont indissociables. Il nous appartient de les aider à résoudre les problèmes qu'ils pourraient rencontrer et qui sont en définitive très similaires aux nôtres : frais fixes, compétitivité des coûts, rigueur de gestion, développement des nouvelles technologies…

Je tiens ici à souligner le rôle des pouvoirs publics qui accompagnent certaines mutations. Nous sommes ainsi fortement engagés dans un programme de conception de véhicules 2 l100 km qui avance à un bon rythme.

Enfin, le mot peut paraître tabou mais il ne faut pas en avoir peur, nous devons développer au sein de notre entreprise une véritable culture du profit. En effet, c'est le profit qui nous permettra de continuer à investir dans de nouvelles technologies, de nouveaux produits, de nouveaux véhicules et d'attaquer de nouveaux marchés rentables. Au cours des trois dernières années, c'est l'absence de profit qui a placé l'entreprise dans une situation critique, heureusement traitée au travers des décisions que vous connaissez. La culture du profit est in fine ce qui protègera le mieux l'entreprise et le groupe d'individus qui la compose. Seule la performance permet de créer de la valeur et la mesure de la création de valeur, c'est le profit qui permet ensuite à une entreprise d'investir pour l'avenir. C'est encore plus vrai dans l'industrie automobile, hyper-compétitive et extrêmement ouverte.

En conclusion, je considère que PSA a toutes les cartes en mains pour conduire son redressement. Pour que celui-ci soit durable, il faudra être extrêmement vigilant sur les fondamentaux : frais fixes, prix de vente de nos véhicules, valorisation de nos marques, rigueur, qualité et durabilité de nos véhicules… Nous avons la détermination. Nous pouvons nous appuyer au sein de l'entreprise sur des talents individuels exceptionnels et compter sur l'engagement de tous nos salariés qui, dans cette période économique très difficile, ont compris que le redressement économique était la meilleure façon de se protéger.

Notre pacte social, qui a fait l'objet de larges discussions, a été bien accepté. Nous le mettons en oeuvre de la manière la plus rigoureuse et la plus respectueuse possible.

Notre excellence technologique est largement reconnue : pour la septième année consécutive, PSA est le premier déposant de brevets en France, preuve de notre dynamisme en matière de R&D et de notre capacité créatrice. La reconnaissance par nos pairs, experts de l'industrie automobile, fait elle aussi peu à peu son chemin, comme en témoigne l'élection de la 308 comme meilleure voiture de l'année 2014.

L'augmentation de capital de trois milliards d'euros dont nous avons pu bénéficier nous permet de continuer à investir sur le moyen terme. Nous pouvons ainsi conduire le redressement économique sans nous mettre en situation délicate pour ce qui est de nos investissements, destinés à assurer notre performance et notre compétitivité. Cette augmentation de capital, qu'il faut saluer, était une étape nécessaire. Mais sans le redressement économique visant à restaurer notre rentabilité, cet argent viendrait à s'épuiser et nous nous retrouverions devant les mêmes problèmes qu'il y a quelque temps. Nous sommes engagés sur la bonne voie mais il nous reste encore beaucoup de défis à relever.

Je voudrais ici vous dire quelques mots du rôle des pouvoirs publics qui, il faut le reconnaître, accordent à l'industrie automobile l'attention qu'elle mérite. Il est important que dans notre pays nous cultivions l'amour de l'automobile, ce fantastique outil de liberté et de mouvement, et que nous soyons fiers des véhicules que nous concevons et que, pour certains, nous continuons de fabriquer en France : cela participe du soutien à l'industrie automobile, dans laquelle nous possédons une grande compétence.

Il faut également tout faire pour que le marché automobile français conserve son dynamisme : en effet, cela se vérifie dans la plupart des cas, un constructeur a une bonne rentabilité sur son marché national. C'est le cas pour nous, c'est le cas pour nos concurrents français, c'est le cas pour nos concurrents étrangers dans leur propre pays.

Nos contemporains ont une attente de mobilité, à laquelle nous devons répondre de façon intelligente, en harmonie avec notre société. Je suis certain que vos questions nous aideront à définir ces solutions.

L'Allemagne a su créer un environnement favorable au fait automobile. L'industrie automobile est l'un de ses fleurons industriels qu'elle a su développer dans le respect des enjeux écologiques et urbains. On a aussi veillé outre-Rhin à ne pas faire de l'automobile un objet de fiscalité. En effet, à partir d'un certain niveau, celle-ci peut menacer la liberté d'aller et venir et nuire à l'industrie automobile.

La mobilité, c'est aussi un enjeu social. L'absence de solution de mobilité est un facteur d'exclusion sociale, freinant par exemple le retour à l'activité de certains de nos concitoyens. PSA s'investit dans ce domaine au travers de sa fondation, de même qu'il cherche à apporter une réponse à l'enclavement géographique.

Nous devons partager ensemble une culture de la compétitivité. Nous devons comprendre que seule notre performance, déterminant de notre compétitivité, protège de façon durable les emplois de l'industrie automobile. La meilleure mesure de la création de valeur dans notre entreprise sera la récurrence de ses profits à l'avenir pour continuer d'investir.

Je suis maintenant prêt à répondre à vos questions.