Intervention de Pierre Bayle

Merci de votre invitation. Je suis accompagné du général Bernard Barrera, directeur adjoint de la DICoD et porte-parole adjoint du ministère, du colonel Paris, chef du département stratégie de la DICoD, et du colonel Alborna, chef du pôle pilotage.

Les enjeux de la communication de la défense sont triples : entretenir dans l'opinion une bonne image de la défense, qui facilite les campagnes de recrutement et nourrisse la fierté d'appartenance au ministère des civils comme des militaires ; légitimer les opérations extérieures ; soutenir la nouvelle réforme, alors que la communauté de la défense exprime une certaine lassitude et que l'opinion sous-estime l'ampleur des efforts consentis.

Cette communication est assurée par la DICoD et les OICD, les organismes d'information et de communication de la Défense : les services de communication de l'état-major, de la direction générale de l'armement et du secrétariat général pour l'administration (respectivement EMACOM, DGACOM et SGACOM), les services d'informations et de relations publiques des armées (SIRPA) et la cellule communication du service de santé des armées (SSA). Pour leurs productions audiovisuelles, ces organismes sont adossés à l'établissement de communication et de production audiovisuelle de la défense, l'ECPAD, lui-même placé sous la tutelle de la DICoD.

J'articulerai mon propos en trois volets : la réforme de la communication, la communication sur la réforme et le chantier de Balard, qui est à la fois un enjeu pour la communication et pour l'ensemble du ministère.

Lors de mon entrée en fonction, en mars 2013, je me suis vu fixer un objectif ambitieux de réduction des effectifs, laquelle avait déjà été amorcée bien avant mon arrivée. Entre 2009 et 2012, les effectifs de la communication de la Défense sont passés de 1 162 à 978 équivalents temps plein (ETP), soit une déflation de 16 % en trois ans. Aux termes du mandat qui m'a été confié par le ministre de la Défense le 28 mars 2013, ce sont encore 33 % de réduction qu'il faudra atteindre à l'horizon 2019, sur la base des effectifs globaux de la communication du ministère en 2013.

J'assume la responsabilité de l'ensemble de cet effort, DICoD et SIRPA réunis. J'ai néanmoins pu obtenir que la réduction ne soit pas brutale, et qu'elle passe par un palier intermédiaire correspondant à l'emménagement à Balard. Dans un premier temps, l'objectif est de porter les effectifs à 830 ETP en 2015 – soit une déflation de 15 % en deux ans – et à 650 ETP à la fin de 2018 – soit une déflation de 22 % en trois ans. De 2009 à 2018, la communication de la Défense aura ainsi perdu 45 % de ses effectifs.

Pour la DICoD en particulier, le déroulement de cette réduction est le suivant : entre 2009 et 2012, les effectifs sont passés de 199 à 166 ETP, soit une diminution de 17 % ; d'ici à 2015, date de notre emménagement à Balard, ils seront ramenés à 143, ce qui représente une nouvelle réduction de 14 %. La réforme de la DICoD est, pour l'essentiel, déjà réalisée : tous les départements ont été restructurés et les fonctions redéfinies ; un pôle « pilotage » transverse a été créé, qui assure la coordination et la cohérence d'ensemble au niveau non seulement de la DICoD, mais aussi de l'articulation avec les SIRPA d'armée et de direction ; enfin, la totalité de la direction et des chefs de département a changé entre 2013 et 2014. Sur la période équivalente, entre 2010 et 2014, le budget de la DICoD a baissé de 40 %, passant de 9,5 millions à 5,5 millions d'euros.

Les OICD procèdent également à des réductions d'effectifs : le SIRPA Air est passé de 60 personnes en 2012 à 49 aujourd'hui, avec un objectif, qui n'est pas encore final, de 35 en 2015, lors de l'installation à Balard ; le SIRPA Terre, passé de 56 en 2012 à 46 aujourd'hui, devra être à 40 à Balard ; le SIRPA Marine sera passé de 70 en 2010 à 41 en 2012, puis à 37 à Balard. Ayant anticipé sa baisse d'effectifs, la marine n'effectuera pas de nouvelle coupe en 2015.

Pour ce qui concerne la méthode, plutôt que d'appliquer un coefficient mathématique, nous avons d'abord mené une analyse fonctionnelle, dans chaque armée, pour les différentes catégories concernées. Ce travail de cinq mois a permis d'uniformiser la grille des métiers, d'identifier ainsi les vraies fonctions de communication et de définir les politiques de communication pour demain, leurs buts et leurs moyens. Un audit interne a été réalisé avec les chefs de département de la DICoD ; nous avons ensuite organisé des réunions, non pas collégiales – car cela peut être source de blocages ou d'incompréhensions –, mais bilatérales, avec chacun des OICD. Ces trente-six réunions, qui représentent près de 150 heures d'entretien, ont permis de dresser un état des lieux partagé, en nous accordant sur les critères et les appellations, s'agissant notamment des contraintes et des impératifs propres à chacun des acteurs de la communication.

Quatre grands principes ont sous-tendu cette analyse fonctionnelle : maintenir, conformément à l'accord passé avec les chefs d'état-major lorsque j'ai accepté mon mandat, l'autonomie d'identité de chaque armée, direction et service sous l'autorité de chaque chef d'état-major et directeur, afin de permettre leur communication interne ; garantir la continuité et la qualité du service de communication durant les restructurations ; préserver le contrat opérationnel des OICD ; enfin, mener une réflexion par fonction ou métier de la communication, et non par organisme.

Simultanément, différents groupes de travail ont été créés afin de définir la communication de la Défense de la façon la plus consensuelle possible – c'est pourquoi nous avons exclu, par exemple, le recours à un cabinet d'audit. Le premier groupe de travail, le GT « RH » – relations humaines –, se penche sur l'aspect organique ; il a pour mandat la définition des cibles de déflation entre 2015 et 2018 et les modalités de professionnalisation de la filière communication. L'approche budgétaire a été confiée au GT « achatsbudgetévénementiel », lancé sur recommandation du directeur des affaires financières (DAF). Transverse aux différentes fonctions, ce groupe de travail cherche de nouvelles sources d'économies par la centralisation de certains marchés ; il intègre, bien entendu, la problématique de l'événementiel. L'aspect fonctionnel relève du GT « gestion des images », chargé d'une réflexion collective sur l'ensemble des opérations de captation, de stockage et d'exploitation des images produites au sein du ministère. J'ai ainsi découvert que tous les organismes du ministère produisaient des images et, pour beaucoup d'entre eux, en archivaient. Ces pratiques ne correspondent pas à l'évolution vers des banques de données informatisées, globales et accessibles à tous. Le GT « identité », pour sa part, travaille sur l'articulation entre, d'une part, le niveau de l'administration centrale et du ministère et, de l'autre, les images de marque de chaque armée ou service.

Le contrat moral passé avec les chefs d'état-major inclut aussi le maintien des publications des trois armées – Terre information magazine, Cols bleus et Air actualités –, même si ce maintien se heurte à la réalité budgétaire. Sur ce point, un GT « politique du print » réfléchit à une mutualisation des coûts pour conserver les publications écrites tout en développant l'accessibilité numérique des contenus.

Les groupes de travail ont d'ores et déjà mis plusieurs points en exergue. Le GT « RH » a notamment soulevé le problème du contrat opérationnel, qui détermine la capacité d'envoyer en opération extérieure (OPEX) des officiers non seulement aguerris sur le plan militaire, mais également aptes à gérer la communication avec la presse et à assumer des fonctions de conseiller en communication. Le ratio civilsmilitaires risque ainsi de devoir être ajusté, le nombre de postes militaires demeurant garant du contrat opérationnel : c'est là une véritable contrainte, pour laquelle je n'ai pas encore trouvé de solution.

Le GT « achatsbudgetévénementiel » a aussi mis en avant l'insuffisance des retours de données budgétaires, la DICoD n'ayant pas d'autorité hiérarchique sur les SIRPA, et la nécessité d'une réflexion commune sur la gestion des campagnes de recrutement, dont la Cour des comptes a récemment estimé qu'elles représentaient des dépenses considérables.

Le GT « gestion des images », enfin, a soulevé un sujet délicat : la vocation de l'ECPAD, soumis à des injonctions contradictoires, entre la commercialisation des productions audiovisuelles au nom de la rentabilité et la gratuité nécessaire au rayonnement de l'image de la Défense. On demande ainsi à l'ECPAD de ne pas appliquer systématiquement la grille tarifaire qu'on lui a fixée.

La gestion des opérateurs d'image n'est pas sans difficulté non plus, car elle est intermédiaire entre les armées et l'ECPAD. Pour l'actualité chaude, de moins d'un mois et demi, la gestion s'avère complexe car les images doivent être fournies gratuitement à la presse, sans logo et en haute définition ; au-delà d'un mois et demi, les images deviennent payantes. Or nous ne disposons pas encore de l'outil qui nous permettrait de centraliser suffisamment vite ces archives « chaudes » dans une banque de données unique ; si bien qu'une fois transmise à l'ECPAD, elles ne sont pas immédiatement accessibles.

Dans le processus de restructuration, l'emménagement à Balard ouvrira la porte à des évolutions futures. Le pôle communication réunira 317 personnes, dont 143 de la DICoD, qui fournira ainsi 45 % de l'effectif total. La DICoD, je le rappelle, est un organisme parisien, alors que les armées ont la charge de la communication en province et sur les théâtres d'opérations. Le pôle communication qui se dessine au terme de l'analyse fonctionnelle s'articulera en fonction de plusieurs grands enjeux déjà identifiés. La DICoD, qui devient un organisme d'encadrement et de conception, voit ses missions recentrées sur la prospective, le conseil et, bien entendu, la coordination ; elle ne se substitue donc pas aux OICD.

La colocalisation de tous les responsables de la fonction « RH COM » permettra des échanges en direct et une meilleure préparation de l'avenir. Le fait est qu'aujourd'hui, je manque de visibilité en matière d'échange de personnels, qu'il s'agisse des affectations ou des ressources disponibles en cas d'urgence.

Un centre de presse innovant sera ouvert à la pointe de Balard Ouest – juste au-dessus de la salle de presse, située au rez-de-chaussée ; l'ensemble des officiers de presse y seront installés, en espace ouvert, ce qui permettra un traitement de l'actualité par le biais d'échanges directs. Un pôle rédaction et animation regroupera les équipes rédactionnelles qui, aujourd'hui, travaillent dans des lieux séparés. Enfin, l'organisation autour de projets spécifiques, dirigés chacun par un responsable, a été plébiscitée. La DICoD lancera la dynamique ; après quoi les compétences seront mises en commun autour de chaque chargé de projet, les experts – en matière de questions financières, juridiques, de marchés et de médias – intervenant dès son lancement.

Au sein du pôle communication de Balard, les postes de soutien général disparaîtront, pour être mutualisés sur l'ensemble du site.

Sera enfin constitué un pôle unique d'expertise juridique d'achats de communication, reconnu par le ministère et capable de répondre avec la technicité et la réactivité requises aux besoins des organismes, ou de travailler en coopération avec le service d'information du Gouvernement, le SIG.

Quant aux rendez-vous futurs, le déménagement du pôle communication débutera en mars-avril 2015, notamment avec un « harpon » de la DICoD. Courant avril-mai, une première moitié de la DICoD effectuera le mouvement vers Balard et, au cours du quatrième trimestre de 2015, l'ensemble des portions centrales des OICD sera réuni à Balard. Enfin, dès la fin de 2015 ou au début de 2016 débutera la deuxième phase de la réforme de la communication, qui tirera les enseignements du fonctionnement en « mode Balard ». Des mutualisations de fonctions seront sans doute possibles.

J'en viens à la communication sur le changement. Le premier aspect est la valorisation du Livre blanc de 2013 et de la loi de programmation militaire (LPM). La plateforme participative ouverte sur Intradef a rencontré un certain succès ; la DICoD a également lancé une opération de médiatisation du Livre blanc, à travers une mise en ligne incluant un dossier thématique d'accompagnement, dont vous avez eu la primeur. Pour accompagner la LPM, une stratégie ministérielle de communication sur la réforme, à destination tant de l'externe que de l'interne, a été élaborée, validée par le ministre puis diffusée avant le vote du texte au Parlement. Elle valorise cinq grands axes : la rénovation des capacités opérationnelles, la rénovation de la gestion des ressources humaines, les restructurations et l'adaptation des organisations et modes de fonctionnement, la simplification et l'accompagnement du changement. Les trois premiers axes ont constitué les trois thèmes des tables rondes des « Rencontres 2020, la Défense ensemble », premier exercice de ce genre, organisé fin janvier et début février ; ils ont conduit le ministre et ses grands subordonnés à présenter la LPM au personnel de la Défense, à Paris le 29 janvier, à Toulon le 3 février, à Metz le 6 février et à Bordeaux le 13 février. La diffusion sur Internet a permis d'élargir l'impact au-delà des 1 800 personnes directement concernées. La DICoD avait notamment ouvert une plateforme permettant au personnel du ministère de poser des questions par Intradef : en cinq jours, plus de 3 000 questions ont ainsi été posées. Après élimination des redondances et des sujets trop individuels, 1 500 sont restées, qui ont fait l'objet d'une sélection avant d'être soumises au ministre et à ses subordonnés pendant l'exercice. Nous avons, enfin, regroupé ces questions en cinquante thématiques principales, qui sont en cours de mise en ligne sur Intradef, accompagnées des réponses que nous avions promises.

La démarche d'accompagnement du changement a débuté il y a un an, et elle s'inscrit dans la durée. Le ministère est entré dans une nouvelle phase de communication, avec le but d'expliquer la cohérence et les lignes fortes de la transformation. Il s'agit, pour la DICoD, de donner sens à l'ensemble des évolutions et des réorganisations en cours. Cette démarche est très attendue, car la réforme du ministère n'a pas fini de solliciter les énergies des armées, directions et services.

L'attente du personnel du ministère est forte, bien entendu, mais également – on l'a vu avec les questions soulevées par le logiciel unique à vocation interarmées de la solde, dit « Louvois », ou les conditions de vie en théâtre d'opérations – celle des familles, des relais extérieurs ou des acteurs locaux. Apporter les réponses adéquates à l'ensemble de cette communauté, et ce dans les délais souhaitables, fait partie de nos objectifs.

Il s'agit donc pour nous d'inscrire nos travaux dans la durée, en combinant la vision stratégique du niveau ministériel avec son indispensable déclinaison au niveau des armées, des directions et des services.

Le troisième volet a trait à la gestion des crises spécifiques. En ce domaine, l'actualité quotidienne du ministère de la Défense est chargée, sur tous les terrains. Depuis mon entrée en fonction, la DICoD a contribué à la gestion de plusieurs crises : celle du logiciel Louvois, qui réserve peut-être encore quelques surprises, pour laquelle, sur décision du ministre, la transparence est croissante ; l'échec du tir M51 en mai 2013 ; la « vraie fausse » polémique sur la sécurité de l'Île Longue, au sujet de laquelle il a fallu réagir en temps réel – nous sommes désormais en mesure de le faire aussi vite que les blogs ; les brimades dans des lycées militaires ; la publication, enfin, de l'ouvrage intitulé La Guerre invisible, sur les violences et les discriminations sexuelles. Sur ce vrai problème, dont nous avions déjà connaissance à travers un rapport du contrôleur général des armées Chevalier, la communication était jusqu'alors restée insuffisante.

La DICoD et les OICD ont ainsi été associés très tôt à la définition d'une stratégie de communication sur le plan d'action pour l'égalité entre hommes et femmes, présentée par le ministre le 15 avril dernier. La communication du ministère appuie la mise en place de dispositifs d'alerte et de soutien aux victimes, grâce à la diffusion d'informations sur les voies et moyens mis à la disposition des victimes, des témoins et de l'encadrement, sur Internet comme sur Intradef.

La montée en puissance de la plateforme téléphonique Thémis est également accompagnée par la DICoD, à travers des plaquettes, des mémentos ou des affichettes, et relayée par les OICD. La DICoD travaille, par ailleurs, en relation étroite avec les deux rapporteurs du plan d'action, le CGA Debernardy et le général Bolleli.

Quatrième volet : le rayonnement et les relations extérieures. En ce domaine, le défi, pour la DICoD, a été de sortir d'un relatif isolement ; pour ce faire, j'ai souhaité qu'elle s'ouvre et diffuse plus largement et plus systématiquement la mine d'informations qu'elle produit chaque semaine, tels que les résumés du point de presse du jeudi ou, de façon plus ponctuelle, les documents relatifs à l'activité du ministère, bien au-delà des communiqués traditionnels. Ce rayonnement s'effectue à destination des correspondants de défense, qui viennent d'être renouvelés dans les nouveaux conseils municipaux, des trinômes académiques et des délégués militaires départementaux, les DMD, qui jusqu'alors étaient trop peu visés.

La DICoD est aussi fréquemment sollicitée pour des programmes de coopération avec des pays étrangers. C'est le cas, par exemple, avec la Tunisie, la Libye et, plus récemment, avec la Lettonie. Je recevrai également une délégation yéménite demain après-midi. Ces sollicitations sont valorisantes pour la DICoD, car elles témoignent de son savoir-faire et de sa compétence ; elles prouvent aussi que la restructuration en cours porte ses fruits.

Enfin, les parlementaires sont devenus pour nous des partenaires privilégiés et les destinataires prioritaires de nos publications et plaquettes. Nous diffusons également, aussi largement que possible, les comptes rendus des points de presse, et nous tenons à la disposition de tous ceux qui le souhaitent une documentation spécifique. Celle relative au projet de LPM a ainsi été largement diffusée auprès des parlementaires, tout comme les dossiers sur le Livre blanc.

Dans ce contexte de restructuration de la communication, celle qui entoure le regroupement de l'administration centrale du ministère à Balard est un chantier qui débute. Ce dossier a fait l'objet d'un « buzz » négatif dans la presse, sur lequel je ne reviens pas. Une communication limitée a été lancée sur la « cérémonie du drapeau » – qui correspond non pas à la pose du drapeau par le ministre, mais un événement organisé à l'initiative du constructeur pour marquer l'achèvement du gros oeuvre.

L'objectif sera donc de valoriser la dynamique engagée, ainsi que le nouveau ministère qui naîtra de l'installation dans les lieux à l'automne 2015. Sur le premier aspect, outre les volets financier et architectural, les principaux enjeux du regroupement de l'administration centrale, actuellement dispersée sur douze sites différents, sont de plusieurs ordres. Le ministère y gagnera, en premier lieu, une nouvelle posture internationale et interministérielle, qui renverra l'image d'une entité plus moderne, plus concentrée, donc plus réactive et plus puissante. La future organisation regroupera les états-majors des trois armées avec les autres structures centrales, contrairement aux organisations britannique et allemande, qui les ont écartées de Londres et de Berlin. En deuxième lieu, le regroupement sera la concrétisation visible de la contribution du ministère à l'effort national de maîtrise des dépenses publiques, avec l'abandon de nombreuses emprises dans Paris, la mutualisation de moyens et une meilleure efficience. En troisième lieu, les conditions de travail s'en trouveront améliorées, grâce à l'organisation du site en zones fonctionnelles pour faciliter les travaux par domaines de compétences. Les visiteurs du site de Balard, jusqu'à présent, ont surtout vu du béton, de l'eau et des câbles qui pendent ; peut-être n'ont-ils pas remarqué l'absence de cloisons. Le décloisonnement des espaces de travail, que j'ai personnellement vécu dans le monde de l'entreprise, peut engendrer quelques inconvénients, mais il présente surtout d'énormes avantages en termes d'efficacité. Enfin, le facteur humain sera mieux pris en compte, avec la garantie d'une surface de bureau adaptée par personne, la création de trois crèches offrant 180 berceaux – dont 30 pour les habitants du quartier –, d'une piscine et d'un centre médical ouverts au public. Bref, l'installation du ministère à Balard se traduira par un « mieux-être » : ceux qui en douteraient encore peuvent visiter certains bureaux d'administrations établies dans l'îlot Saint-Germain ou ailleurs. Nous allons donc « vendre » cette bonne nouvelle au public comme au personnel concerné.

Il importe, notamment, que le projet ne suscite pas d'inquiétudes excessives s'agissant des perspectives d'emploi – des rumeurs ont fait état de fortes réductions dans les états-majors –, des conditions de vie courante – avec seulement deux centres de restauration pour 9 300 personnes – et de temps de trajet : la convergence avec les lignes de RER, de métro et de bus est moindre, même si la desserte demeure très bonne. Je ne me prononce évidemment pas sur le fond ; le rôle de la communication est de valoriser les plus-values en termes de fonctionnement pour les personnels.

La communication sur le site de Balard passe aussi par la valorisation des armées, directions et services dans leur nouvel environnement. Même si le Pentagone est un lieu hautement sécurisé, j'ai été étonné d'y découvrir, lors d'une visite récente, les nombreuses oeuvres exposées dans les couloirs : tableaux, sculptures ou photographies qui, au-delà d'un décorum parfois un peu « kitsch », entretiennent un sentiment d'appartenance et de fierté. Nous devons, avant l'installation des personnels à Balard, réfléchir à cet aspect. La DICoD prépare d'ailleurs un petit film de cinq ou six minutes, qu'elle présentera lors de la prochaine université d'été de la Défense. Nous y mettrons en avant les aspects très positifs de ce projet novateur.

S'agissant de l'objectif de 650 ETP pour l'ensemble du périmètre de communication – services parisiens et provinciaux réunis – à la fin de 2018, des ajustements seront nécessaires pour préserver le contrat opérationnel et l'équilibre entre civils et militaires. Pour la gestion RH, j'appelle souvent l'attention des directions et des états-majors sur la nécessité de valoriser la filière. La DICoD et les organismes de communication ne doivent pas être des lieux où l'on affecte des personnes en fin de plan annuel de mutation (PAM) ou des officiers qui ne trouvent pas d'autre emploi – c'est là l'une de mes grandes appréhensions lorsque j'ouvre un poste. En 1993, un ministre de la Défense avait revalorisé la filière du renseignement en créant la direction du renseignement militaire (DRM) et deux postes d'officiers généraux, afin de créer un appel d'air ; depuis, la filière a été valorisée, de sorte que des officiers ont fait carrière en passant de l'opérationnel au renseignement, et inversement. J'ai le privilège d'avoir un adjoint, le général Barrera, qui vient de l'opérationnel et est appelé à y retourner : c'est là un élément très valorisant pour la DICoD, et un exemple pour les autres officiers. Nous avons besoin d'officiers de haut niveau, sur le plan militaire comme sur celui de la communication, car celle-ci fait aussi partie du bagage stratégique sur les théâtres d'opérations.

Sur le budget, j'ai rappelé la chute de neuf à cinq millions d'euros. Selon les indications que j'ai reçues, la DICoD devra, elle aussi, participer à l'effort collectif ; cela dit, sauf à renoncer à certaines missions, il me paraît difficile de descendre au-dessous de cinq millions. La DICoD assume, en effet, une part importante de la communication de soutien à l'export à travers les salons d'armement nationaux – Eurosatory, Euronaval et Le Bourget – et contribue également à la représentation française dans les salons étrangers, comme celui de Kielce en Pologne. Même si l'on peut réduire par ailleurs le nombre de sondages, nous devons recourir à certains baromètres d'opinion pour connaître la sensibilité des Français sur les questions de défense. Également, les publications imprimées continuent d'être plébiscitées par plus de 75 % des personnels du ministère. J'étais favorable à la numérisation intégrale ; elle a été mise en oeuvre à la DGA, qui est privilégiée sur ce point puisqu'elle est informatisée et que ses personnels sont sédentaires. Il va de soi que les personnels qui opèrent en mer, dans les déserts ou les forêts équatoriales n'ont pas accès à nos publications numérisées ; aussi sommes-nous obligés de conserver les publications papier, même si cela a un coût.

La refonte et l'actualisation du site internet du ministère constituent également un poste budgétaire significatif, d'un montant de 1,5 million d'euros cette année : dépense par définition non récurrente, qui améliorera la qualité du site, au bénéfice de l'ensemble du ministère. L'investissement dans la plateforme numérique dépend du budget de l'ECPAD ; il est élevé, mais indispensable pour surmonter les obstacles techniques à la mutualisation des besoins.

Enfin, il convient de ne pas négliger l'effort à consentir dans la durée. Des postes vont être supprimés dans les garnisons en province, et si l'on se prive des communicants dans certaines régions devenues des « déserts militaires », la situation n'en sera que pire.

Quant aux campagnes de recrutement, elles relèvent logiquement des directions de ressources humaines (DRH) d'armée : les thématiques de recrutement, comme les profils, sont spécifiques à chaque armée, même si l'achat d'espace est mutualisé via le SIG. Le but est d'attirer des jeunes vers des métiers qui ne sont pas forcément valorisés, où l'on risque sa vie et sa santé et où l'expatriation, parfois dans des zones difficiles, est fréquente. Le budget annuel de communication au titre du recrutement avoisine les neuf millions d'euros, pour 14 000 postes offerts ; il faut le comparer aux 120 millions ou aux 180 millions respectivement investis par Veolia et la SNCF en ce domaine, pour un nombre de recrutements comparables. De surcroît, les campagnes de publicité, notamment l'achat d'espaces, coûtent de plus en plus cher : en période normale, une seconde sur TF1 coûte 1 000 euros, et une semaine de campagne de sécurité routière à la radio 1,5 million. Il n'est donc pas possible, à mes yeux, de passer sous le seuil des neuf millions, non plus que de ramener le nombre de campagnes de trois à une seule, commune aux trois armées, comme on le suggère parfois.

Auparavant, on trouvait en moyenne de 1,2 à 1,3 volontaire par poste offert au recrutement ; aujourd'hui, ce chiffre est inférieur à un, si bien que pour la première fois, l'an dernier, tous les postes n'ont pu être pourvus dans l'armée de terre. La communication a, bien entendu, un rôle essentiel pour remédier à ce problème.