Intervention de Christian Anastasy

Le secteur médico-social est très atomisé : les 30 000 établissements sont assez bien répartis géographiquement, mais la plupart sont des petites structures. Dans ces conditions, il ne sera pas facile de développer les coopérations. Pour autant, les modèles vont s'imposer d'eux-mêmes, chacun des acteurs n'ayant pas les moyens de développer, à lui seul, un système d'information ou un mode de management pertinent. Certes, les établissements appartenant à un réseau peuvent bénéficier de l'aide de leur fédération pour gérer leurs effectifs, leurs achats et leur système d'information. Mais s'agissant des plus isolés, il est indispensable de les inciter à la coopération. Il faut commencer par le plus simple, c'est-à-dire par l'harmonisation des systèmes d'information – et à cet égard, le tableau de bord partagé joue un rôle fédérateur. Mais il faut aussi mettre en commun les achats et la gestion des ressources logistiques, financières ou humaines.

La gestion des ressources humaines n'est pas plus simple dans un petit établissement de quarante places que dans une structure qui en comprend dix fois plus. En revanche, il sera plus difficile pour une petite structure de recruter un directeur des ressources humaines expérimenté : non seulement les candidats potentiels auront des prétentions salariales trop élevées, mais un tel poste serait en deçà de leurs ambitions. Pour recruter des personnes compétentes, il faut leur proposer un défi à leur dimension. Et cela vaut également pour la construction d'un système d'information. C'est ainsi que nous parvenons progressivement à convaincre les établissements de s'intéresser à la coopération.

Pour les ARS et les conseils généraux, le CPOM représente d'ailleurs un moyen d'inciter les établissements à coopérer entre eux. On ne peut pas, en effet, envisager le recrutement d'un directeur des ressources humaines ou d'un directeur financier pour chaque structure de soixante lits.

Parmi les domaines dans lesquels la coopération fonctionne, on peut citer les transports. M. Christian Espagno a déjà eu l'occasion d'évoquer devant la MECSS la question des transports sanitaires, mais dans le secteur médico-social, d'importants efforts doivent également être consentis, notamment en direction des personnes handicapées. Il est compliqué, par exemple, de faire admettre dans un cabinet dentaire une personne déficiente psychique que la douleur peut rendre agressive ; elle risque de se voir mal accueillie par le personnel soignant. Dans de telles situations, et même en administrant des calmants, seuls les actes courts sont tolérables, ce qui induit des transports plus nombreux que pour les autres patients.

Les professionnels du secteur prennent toutefois conscience – et le tableau de bord partagé a joué un rôle dans cette évolution – de la nécessité, pour éviter de consommer trop de ressources, de développer la mutualisation et l'externalisation.

Notre quatrième et dernier sujet d'étude concerne l'immobilier. Lors de sa création, on a beaucoup reproché à l'ANAP d'être une agence exclusivement sanitaire, parce qu'elle résulte du regroupement de trois entités issues de ce secteur, le groupement pour la modernisation du système d'information hospitalier (GMSIH), la mission nationale d'appui à l'investissement hospitalier (MAINH) et la mission nationale d'expertise et d'audit hospitaliers (MEAH). En réalité, sur certains sujets comme l'immobilier, notre expertise a été très utile pour analyser la situation du secteur médico-social. L'immobilier est, en effet, le deuxième poste de dépenses dans les établissements concernés et un élément important du reste à charge pour les familles. Le problème se pose moins pour les maisons de retraite situées dans des régions où le prix du foncier est peu élevé, mais il est aigu dans des régions telles que l'Île-de-France. Des grands groupes comme Korian réfléchissent d'ailleurs aux moyens de réduire les coûts liés à l'immobilier, en construisant en bois ou en optimisant les surfaces.

Il était d'autant plus important de se saisir du problème que le patrimoine du secteur médico-social est vieillissant. Le secteur hospitalier a bénéficié de plans d'investissements – Hôpital 2007, Hôpital 2012 –, qui lui ont permis de rénover une grande partie de son patrimoine, si bien que son parc immobilier, dans le public comme dans le privé, a une moyenne d'âge relativement faible, de l'ordre de quinze ans. Mais le secteur médico-social comprend de nombreuses structures associatives qui ont hérité de demeures familiales ou historiques, voire de châteaux, dont l'entretien est souvent réduit au minimum. La moyenne d'âge du patrimoine immobilier y est plus proche des quarante ans. Or ce patrimoine est important : il représente environ 15 millions de mètres carrés – contre 60 millions dans le secteur sanitaire. Il nous a donc paru nécessaire d'en réaliser l'inventaire, ce qui n'avait jamais été fait auparavant. Une fois de plus, nous réalisons ce travail en partenariat avec la CNSA.