Intervention de commissaire général Jean-Marc Coffin

S'agissant des relations avec les bases de défense, avant le 1er septembre 2014, le SCA était relativement « hors sol » : encore une fois, les experts n'avaient pas de relation directe professionnelle avec le terrain. Cependant, les plateformes achats-finances avaient engagé des relations informelles et assez efficaces avec les GSBdD, ne serait-ce que pour constater le service fait pour le règlement d'une facture. Aujourd'hui, les chefs des GS sont sous l'autorité du commissariat, ce qui devrait nous conduire à améliorer probablement un certain nombre de prestations trop lentes, comme la constatation du service fait ou le paiement des frais de déplacement. En outre, les relations avec les COMBdD sont essentielles : étant en situation monopolistique face à nos soutenus, nous avons besoin de leur regard critique. Ils sont utiles dans le dispositif, en tant que garants de la coordination de l'ensemble des services de soutien et de la vue du soutenu.

Quant aux CPA, ils sont actuellement au nombre de cinq. Nous en avons fermé un à Bordeaux en raison de son obsolescence. Ces CPA, qui sont de grandes cuisines centrales, sont difficiles à fermer, soit parce qu'ils sont indispensables – c'est le cas pour nos deux ports, où il n'y a pas de cuisine dans les restaurants –, soit parce qu'ils sont en très bon état. En outre, les supprimer ne permettrait pas de gains significatifs en termes de déflation, les plus gros CPA employant 35 à 40 personnes. Je préférerais donc plutôt consolider leurs plans de charge. Quant au CPA de Cherbourg, j'en reviens : il est vraiment en bon état et ce serait une erreur de l'abandonner ; je vais étudier l'hypothèse d'une ouverture à d'autres ministères ou aux collectivités territoriales, par exemple.

En ce qui concerne les métiers, il faut distinguer deux catégories. D'une part, les commissaires, dont je suis le gestionnaire et pour lesquels je décide de la formation. Le commissaire est sélectionné après un concours, à l'issue duquel il choisit sa couleur d'ancrage – marin, aviateur, terrien, du service de santé ou de la direction générale de l'armement –, puis est formé pendant un an à l'école des commissaires des armées à Salon, où il apprend la base du métier. Ensuite, il passe un an dans une école d'officiers pour s'aguerrir à son futur milieu, puis deux à quatre ans sur le terrain, dans un régiment, sur un bâtiment ou une base aérienne, avant une formation spécialisée. Nous exigeons en effet de nos commissaires d'avoir au minimum une ou deux dominantes, car il ne faut pas les enfermer dans un métier, dont on peut un jour se lasser. Cette approche, qui est arrêtée depuis quatre ans, fonctionne plutôt bien. L'autre catégorie est constituée pour moitié de militaires et pour moitié de civils – je suis le plus gros employeur de civils du ministère, soit 13 000 personnes -. Je suis dépendant à cet égard du directeur des ressources humaines du ministère et des directeurs de ressources humaines d'armée, qui forment leur personnel. Je vais donc mettre en place avec eux une nouvelle relation employeur-gestionnaire pour leur faire connaître mon besoin, voire mes exigences.

Au sujet des actifs, je ne répondrai pas sur les casernements, car nous n'en sommes que des occupants partiels. Cette question relève avant tout des chefs d'état-major d'armée, du CEMA, du chef du service d'infrastructure de la défense et du secrétaire général pour l'administration. Je suis en revanche plus concerné par les restaurants ou l'infrastructure métier, ou fonctionnelle, pour lesquels nous allons faire valoir nos besoins de façon très précise. S'agissant du casernement du soutien commun – les gymnases ou locaux de bureau – son sponsor aujourd'hui en la matière est le CEMA, auquel je ferai valoir un certain nombre de points de vue concernant les conditions de vie des personnels au travail.

S'agissant des budgets, nous n'en sommes pas partie prenante. Nous commencerons à gérer le budget habillement à partir de 2015 et, pour la restauration, à partir de 2016. Nous avons encore beaucoup à apprendre dans ce domaine.

Quant aux marchés, je rappelle que 60 à 65 % d'entre eux sont attribués à des PME-PMI. Nous en avons environ 3 500 pour un montant d'un peu plus de un milliard d'euros. Nous privilégions systématiquement soit la logique locale, soit celle de l'allotissement, ce qui n'est pas facile car on ne peut s'affranchir de la lettre du code des marchés.

Pour ce qui est de l'habillement, il demeure aujourd'hui en France deux « textiliens » et un confectionneur, le reste ayant été délocalisé. Nous devons mettre en place une logique de recherche et de développement avec nos « textiliens », qui sont des entreprises remarquables, très modernes, ayant beaucoup investi dans leurs matériels et que nous devons accompagner.. Par ailleurs, je ferai tout pour donner de l'activité à notre confectionneur, que nous devrions pouvoir préserver.

Concernant les maîtres tailleurs, nous fermerons les deux ateliers marine pour des raisons démographiques et parce que nous perdrons définitivement nos maîtres ouvriers en 2018. Il n'était cependant pas acceptable dans mon esprit de faire disparaître brutalement ces derniers. Sur cinquante, vingt-cinq partent à la retraite et les vingt-cinq autres se sont constitués en groupement d'intérêt économique (GIE) : nous allons lancer un marché qui devrait leur donner l'opportunité de travailler dans le service à la personne.

Pour les marchés de service, il faut en effet garder une logique locale pour des raisons d'efficacité. Mais nous avons de gros efforts à faire pour mieux les piloter.

S'agissant des budgets qu'on nous confie, il n'y aura plus de lien avec les états-majors au sens budgétaire : le transfert de responsabilité est total et ceux-ci ne seront plus en charge de gérer la ressource dans le cadre du budget opérationnel de programme (BOP), qui sera positionné à l'état-major des armées (EMA). Bien entendu, l'expression des besoins viendra des états-majors et nous mettrons en place un dialogue à trois avec eux et l'EMA, qui validera les besoins ainsi exprimés et sera le payeur.

L'expertise technique de Rambouillet, qui n'a pas été entamée, sera maintenue. Cela est essentiel pour le commissariat afin de préserver la qualité des tenues, sachant que celles-ci ne portent pas seulement sur le confort du combattant, mais aussi sur la protection de sa vie. Si on rate un gilet pare-balles, le militaire peut se faire tuer sur le terrain.

Concernant la question des tenues non réglementaires, je rappelle que la tenue est portée sous la responsabilité du chef d'état-major d'armée : il s'agit d'un acte de commandement. Aujourd'hui, un certain nombre de militaires achètent en effet des tenues non réglementaires, ce qui les amène parfois à prendre des risques : une tenue plus confortable n'est pas nécessairement plus sûre. Or nous prenons des précautions infinies pour confectionner les tenues et réaliser des tissus protégeant au mieux nos combattants. Ce problème des tenues non réglementaires n'est pas simple à régler. Je rappelle que le général Irastorza a considérablement modernisé la tenue de combat dans l'armée de terre en s'inspirant des tenues interalliées.

Monsieur Folliot, je me renseignerai sur le mess de Castres. Mais je puis vous dire que, de façon générale, nous sommes très ouverts aux financements innovants, aux externalisations ciblées, aux partenariats public-privé (PPP), aux délégations de service public ou au mécénat, dès l'instant où ils nous permettent de gagner en efficacité. Une des réponses au problème de valorisation des actifs est en effet de travailler autrement, y compris avec les collectivités territoriales. Un mess pourrait ainsi devenir un restaurant inter administratif.

S'agissant des appels d'offre, les PME-PMI, qui dans mon domaine sont parfois en assez grave difficulté, sont pour moi une préoccupation constante.