Historiquement, nous avons toujours produit une facture pour pouvoir être remboursés des soins prodigués. C'étaient les prix de journée. C'est pour cela que nous sommes passés en 24 heures d'un système de facturation à un autre. Nous n'avons pas besoin d'aide pour apprendre à facturer, parce que, pour nous, c'est naturel.
Dans les hôpitaux publics, cela n'est pas naturel, puisqu'ils fonctionnent à partir d'un budget global. Il y a donc un temps d'adaptation et je comprends que ce temps soit long. Cela étant, je ne cautionne pas le report perpétuel de la facturation individuelle du séjour par les hôpitaux publics.
Pour ce qui est des conseils de gestion, je vous rappelle que nous avons des comptes certifiés par des commissaires aux comptes et que ces derniers éclairent aussi le gestionnaire notamment sur les ratios d'endettement.
Les meilleurs de nos établissements ont une procédure d'analyse des écarts de budget et un reporting tous les dix jours, pour pouvoir avoir une action immédiate. Notre gestion, qui est extrêmement précise, serait possible pour les hôpitaux publics, car si les grands groupes qui génèrent un chiffre d'affaires de 2 milliards ont des reportings à dix jours, un hôpital, avec un budget de 600 ou 700 millions d'euros, devrait aussi pouvoir le faire. Il faudra peut-être un peu plus de temps, mais je suis persuadé que les hôpitaux publics y arriveront, parce qu'ils ont les capacités et les compétences. Ils en auront aussi forcément l'envie, car la recherche d'économies et d'efficience est la vocation de tout manager public ou privé. Comme je vous l'ai dit, il n'y a pas de différence entre les deux.
Je reprendrai l'exemple du directeur du CHU de Montpellier, qui a toujours eu la volonté d'être un manager. Aujourd'hui, il affiche un CHU à l'équilibre, il le dit haut et fort et il explique comment il est arrivé à rétablir un équilibre par l'activité, par la maîtrise des charges et par un gel de la masse sociale. Je me réjouis que la rentabilité ne soit plus un mot banni pour le public.