Intervention de Martin Hirsch

Nous travaillons sur plusieurs leviers pour gagner en efficience. La variable clé dans un hôpital, c'est l'organisation du temps. Il y a, d'une part, des questions d'organisation et, d'autre part, des questions de gestion du temps.

S'agissant des questions d'organisation, les grands hôpitaux universitaires tels que l'AP-HP se sont beaucoup focalisés, traditionnellement, sur l'excellence des soins délivrés, mais moins sur les autres aspects du fonctionnement de l'hôpital. Prenons l'exemple de l'hôpital de Garches. Il s'agit d'un établissement historique, dont les locaux sont vétustes, mais qui constitue une référence nationale dans le domaine du handicap. Sa rénovation fait partie des projets d'investissement majeurs inscrits dans notre plan stratégique pour les années 2015 à 2019. Or nous commençons par revoir complètement l'organisation des rendez-vous, la prise en charge et le parcours du patient. Il y a là des gains importants à réaliser en termes d'efficience. Au cours de ces dernières années, tout le monde a sous-estimé certaines tâches de base, pourtant majeures, telles que la gestion des plannings de rendez-vous et de consultations, au point de créer des files d'attente, que les patients ont subies. Dans le même temps, de nombreuses grandes entreprises publiques et privées, notamment dans les secteurs du transport et de la téléphonie, sont parvenues à régler ces problèmes.

Autre exemple : je n'ai pas hésité à m'engager sur un objectif de division par deux du délai de prise en charge dans nos services des urgences. Les prévisions de fréquentation de ces services sont impressionnantes, mais elles sont parfaitement connues. Nous sommes donc a priori capables de nous adapter pour gérer ces flux sans imposer de longs délais d'attente. Directement ou indirectement, cela aura un impact majeur en termes d'efficience : les patients seront mieux pris en charge, l'aval des urgences sera mieux organisé, etc.

L'amélioration de l'organisation est un levier essentiel pour gagner en efficience. Cependant, n'oublions pas que, tout service public qu'il soit, l'hôpital est un univers hautement individualiste et que, parmi les quelque 100 000 personnes qui travaillent à l'AP-HP, peu s'intéressent de près aux questions d'organisation.

Deuxième levier important : la gestion du temps. Il s'agit d'un des grands chantiers de l'AP-HP pour 2015. Nous examinons la répartition du temps de travail du personnel paramédical, d'une part, et du personnel médical, d'autre part, pour voir si nous pouvons gagner en efficience. Il s'agit non pas de rayer telle ou telle disposition d'un trait de plume, mais de déterminer si nous pouvons demander au personnel un effort supplémentaire en termes de temps donné à l'hôpital en contrepartie d'engagements sur la stabilité des plannings et de l'encadrement, laquelle constitue un aspect fondamental de l'organisation.

Les investissements et les réorganisations que nous avons évoquées au début de cette audition constituent le troisième levier. Dans notre plan stratégique pour les années 2015 à 2019, nous nous sommes fixé un objectif de réduction des surfaces exploitées, qui repose sur le développement de la médecine et de la chirurgie ambulatoires, ainsi que sur la rationalisation des sites. Cela aura un impact majeur à la fois sur nos effectifs – médicaux et, surtout, paramédicaux – et sur notre facture énergétique. Celle-ci s'élève à 100 millions d'euros par an. Nous avons décidé de profiter de la dynamique créée par la conférence Paris Climat 2015 pour lancer un grand chantier de maîtrise de nos consommations d'énergie sur les prochaines années. Nous espérons obtenir des résultats intéressants dans ce domaine.