Intervention de Christian Anastasy

Lorsque nous avons accompagné ce type d'établissements, notre mission portait principalement sur l'organisation d'un certain nombre de points qui apparaissaient dans le bilan des projets de performance comme devant être traités en priorité, en particulier ce qui concerne la gestion des lits et l'organisation des pharmacies, des blocs opératoires et de la facturation.

En ce qui concerne l'appui à la facturation, je précise que nous ne nous intéressons pas au codage des actes. En revanche, nous avons aidé des établissements à facturer mieux, c'est-à-dire de façon plus juste. Parfois, les établissements facturent trop tard ou ne facturent pas la totalité des examens. Il leur arrive également de facturer trop au détriment de l'assurance maladie.

S'agissant de la gestion de la dette et de la gestion économique et financière, celles-ci relèvent de l'agence régionale de santé (ARS) qui intervient seule, en lien avec l'État, et notamment la DGOS, qui suit ces questions. Notre rôle est circonscrit à l'organisation. J'appelle toutefois votre attention sur le fait que l'organisation est un élément déterminant pour un établissement de santé.

À titre d'illustration, un article, publié en mai 2011 dans une revue scientifique de haut niveau, The New England journal of medicine, et écrit par deux médecins, le professeur Victor Fuchs et le professeur Arnold Milstein, montrait ainsi que si la plupart des hôpitaux ou des services s'alignaient sur les établissements les mieux organisés en termes de production de soins, la part des dépenses de santé dans le PIB des États-Unis, qui est très élevée, diminuerait de quatre points.

Les problèmes d'organisation se voient immédiatement. Quand vous entrez dans l'hôpital de Condom, Madame la présidente, vous pouvez voir tout de suite si les gens attendent ou non, et donc s'il y a un problème d'organisation. Ce n'est pas une question de moyens, c'est une question de vision des choses et de modalités d'organisation des flux dans une organisation de santé complexe. Dans certains hôpitaux, il n'y a pas d'attente aux urgences. À l'inverse, il y a des hôpitaux où l'on peut attendre quatre heures. Si les établissements les moins bien organisés s'alignaient sur les établissements les mieux organisés, on dégagerait des marges de manoeuvre considérables. Et quand on travaille avec les médecins et les soignants, on crée du consensus.

Il est très rare, pour donner un exemple, que les temps médicaux soient parfaitement concordants avec les temps des professionnels soignants. Les soignants sont à sept heures et demie dans la salle d'opération tandis que le chirurgien arrive parfois avec un petit temps de retard. S'il n'a pas fini d'opérer alors que la soignante a fini sa journée, elle doit être payée en heures supplémentaires. La non-concordance des temps entre les soignants et les docteurs induit des surcoûts pour l'organisation hospitalière. Si tout le monde arrivait en même temps, ce serait préférable pour les finances de l'établissement et cela contribuerait à diminuer le stress des professionnels.

Les établissements sont en grave crise financière parce que, parfois, ils ne facturent pas du tout. Sans modifier la nature du codage – j'insiste sur ce point, car ce n'est pas notre rôle –, mais en facilitant la facturation au fil de l'eau et en la rendant plus rapide, on améliore la trésorerie des établissements, et donc, leur équilibre financier. Il est anormal d'envoyer des factures quatre ou cinq mois après, et cela a pour conséquence d'énormes impayés pour les hôpitaux.