Intervention de André Chassaigne

Au niveau social, nous constatons effectivement sur le terrain des difficultés grandissantes. Je pense que vous vous éloignez des pistes qui avaient été précisées dans le rapport de la commission du grand dialogue de La Poste, rendu en septembre 2012, et qui insistaient beaucoup sur les difficultés en termes de ressources humaines, d'organisation du travail et de conduite du changement. Aujourd'hui, il y a indiscutablement un problème pour les facteurs sur l'organisation de la journée de travail. Ils doivent commencer plus tard le matin et finir plus tard l'après-midi, avec trois-quarts d'heure de pause non payée le midi. On mesure les complications que cela peut créer dans une tournée, notamment en milieu rural, en termes de retour en arrière et de possibilité de déjeuner. Dans le milieu rural, des facteurs peuvent se trouver, en milieu de journée, dans des hameaux isolés sans services de proximité. Nous constatons, de nouveau, un retour de l'absentéisme et d'arrêts de travail liés à des questions nerveuses. Soyons attentifs à cela, il ne faut pas le sous-évaluer. Une autre question, fréquemment posée, reste sans réponse : celle des agents reclassés, qui ont un blocage de carrière depuis qu'ils n'ont pas fait le choix, en 1993, d'opter pour un nouveau statut. Il semblerait que l'affaire ne soit pas réglée. Je voulais donc vous rappeler encore ce point-là pour que vous puissiez nous donner quelques éclaircissements.

Sur le plan financier, vous dites que le chiffre d'affaires est en hausse globalement, mais qu'il est en baisse pour le courrier. Vous comprenez bien qu'avec une approche de découpage, on peut très facilement, ensuite, faire une vente à la découpe. Si d'un côté vous avez des activités rentables et de l'autre des activités non rentables, et s'il n'y a pas une approche globale du groupe, je suis très inquiet sur le maintien de services à la population et du service public. Ce qui est soumis à la concurrence et ce qui ne l'est pas ont des résultats à géométrie variable. Il faut donc être attentif à ne pas utiliser un chiffre dans un sens et ne pas l'utiliser quand il s'agit de rendre des services à la population. Quand on dit que le résultat d'exploitation est de 719 millions d'euros, ce qui est intéressant c'est de savoir ce que vous faites de cet argent. On sait que 25 à 30 % de cette rentabilité est versée aux actionnaires publics que sont l'État et la Caisse des dépôts et consignations. En 2013, 126 millions d'euros ont été versés à l'État et 45 millions d'euros à la Caisse des dépôts et consignations. Vous venez de nous dire qu'ensuite, une partie de ce résultat d'exploitation a été utilisée pour des développements externes, notamment à l'étranger. Pourriez-vous être plus précis ? Quel est votre véritable projet industriel en termes d'investissements en France ? Je suis très dubitatif sur d'autres grandes sociétés à capitaux publics qui se sont beaucoup développées à l'étranger et qui reviennent ensuite parce qu'elles se rendent compte que cela peut être hasardeux. Vous avez des objectifs de rentabilité chaque année : 780 millions d'euros en 2015, 1,18 milliards d'euros en 2016 et 1,92 milliards d'euros en 2020. Quel est l'objectif de cette rentabilité ? Qu'allez-vous en faire ? Par ailleurs, quel est le volume de l'activité qui est renvoyé à des filiales ? Si une partie de l'activité est renvoyée à des filiales, cela va bien sûr fausser le résultat global. Or, certaines filiales ont des capitaux privés. C'est le cas notamment de La Poste mobile, où vous êtes présents à 51 %, d'Asendia, où vous êtes présents à 50 % avec la poste suisse, ou du holding des activités bancaires SF2. Quel est le poids de ces filiales ? N'y a-t-il pas année après année un déplacement de l'activité de La Poste vers les filiales ? Comme cela s'est fait au Royaume-Uni et au Portugal, avez-vous dans l'esprit un besoin de capitalisation qui ferait appel à de l'actionnariat privé dans le cadre du développement que vous souhaitez mettre en oeuvre ?