Intervention de Philippe Wahl

Je suis très content que vous ayez souligné le dynamisme des équipes de La Poste sur les nouveaux services des facteurs.

La Poste est actuellement confrontée à de profondes transformations. Pour faire face à la perplexité vis-à-vis du potentiel économique, il faut commencer par des changements économiques discrets et modestes. A côté des facteurs, le potentiel autour du vieillissement de la population avec les services à domicile est énorme. C'est l'un des avenirs de La Poste mais il faut démonter qu'elle en est capable. Les facteurs sont eux-mêmes très favorables à ces perspectives car ils sont les premiers à mesurer la menace qui pèse sur leurs métiers traditionnels. C'est notre rôle de dirigeant d'entreprise de les préparer à la mutation de leur métier.

L'accord social signé par les syndicats majoritaires « Un avenir pour chaque postier » comporte deux engagements : 80 % des postiers seront formés chaque année et, sur deux ans, c'est la totalité des 240 000 postiers qui le sera. C'est considérable. La Poste doit donner la capacité de mobilité à ses employés.

Concernant les mille maisons de services au public, le calendrier de mise en oeuvre commence aujourd'hui. Des commissions départementales de présence postale territoriale se réunissent déjà avec les élus pour fixer la liste des localisations des futures maisons des services publics. M. Jacques Savatier, mon collègue du comité exécutif de La Poste chargé d'une mission avec les territoires et les élus, constate que souvent d'ailleurs, ces localisations correspondent aux anciens chefs-lieux de cantons qui viennent d'être modifiés. Ces maisons des services publics répondent à un besoin et auront une influence favorable. La fréquentation des bureaux de poste sera ainsi en hausse, ce qui est positif en termes d'accueil et de commerce supplémentaires.

La question du management du changement est cruciale. La Poste est soumise à une réorganisation continue et qui va se poursuivre tant que le volume de courrier ne cessera pas de diminuer. Plusieurs points sont à souligner : d'abord, le nombre de journées de grève est à son plus bas niveau historique en 2014, même si les nouvelles formes de contestation ou de difficultés ne sont pas ignorées. Nous formons ensuite nos manageurs à la gestion du changement.

Enfin, la méthode du changement est normée en cinq phases de réorganisation. C'est ainsi que la transformation de la plateforme industrielle du courrier de La Rochelle s'est bien passée, et cela a été confirmé par les syndicats. La plateforme a été fermée mais aucun licenciement n'a été opéré sur les cent-cinquante salariés et seulement sept cas personnels sont encore à traiter pour un changement de métier. Un opérateur de machine de tri est ainsi devenu consultant en ressources humaines. La mobilité professionnelle doit se faire avec le salarié et elle est nécessaire.

On ne peut pas dire que les difficultés sont grandissantes, mais il est vrai que l'adaptation du modèle postal devient de plus en plus compliquée. La baisse du volume de courrier s'accélère pour atteindre début 2015 moins 8 %, ce qui est très mauvais. Parallèlement, le nombre de kilomètres à parcourir et le nombre de boîtes aux lettres ne diminuent pas, ce qui crée des tensions chez les postiers. Celles-ci doivent être gérées avec la modernisation des outils des facteurs, le dialogue social et l'accompagnement au changement. L'absentéisme constitue la traduction de ces tensions mais les accidents du travail, en recul en 2014, montrent que les investissements produisent des résultats.

Sur la distribution des plis électoraux, la mention « Stop-pub » ne perturbe pas la distribution des déclarations des candidats aux élections.

Concernant le risque de démantèlement et de vente de chacune des activités de La Poste, celui-ci existe toujours mais il est contraire à notre volonté stratégique. Nous consolidons nos efforts dans toutes les branches courrier, banque, réseau et numérique. La présence d'intérêts privés dans le groupe est faible mais elle constitue un moyen de gagner du temps stratégique. Par exemple, l'activité de téléphonie mobile « La Poste mobile », mise en place par mon prédécesseur M. Jean-Paul Bailly, a bénéficié de ces fonds privés. La confiance dans La Poste et ses multiples relais territoriaux et le retour à une mission originelle de télécommunication ont permis de toucher plus d'un million deux cents mille clients. Sans la présence d'un partenaire privé, cette activité de téléphonie mobile aurait pris beaucoup plus de temps pour aboutir, avec perte d'argent et risque d'échec. M. Rémy Weber, mon successeur à La Banque postale, vient de signer un partenariat très innovant sur la gestion d'actifs avec le groupe mutualiste néerlandais Aegon. Tant que la personne publique reste majoritaire, les partenariats avec le privé restent bénéfiques.

L'objectif de rentabilité affiché par La Poste correspond à un résultat d'exploitation de 1,9 milliard d'euros en 2020. C'est le bien des postiers en général qui est visé puisque cela se traduira notamment par des intéressements pour les salariés ; en 2014, l'augmentation du chiffre d'affaires a ainsi été répercutée sur les salariés. En conclusion, les difficultés liées aux transformations de La Poste existent mais elles sont accompagnées par le dialogue social, le management du changement et la réussite de notre projet stratégique.

Concernant les salariés reclassés, un accord social sur la grille salariale signé unanimement par les six syndicats le 5 février 2015 comprend des mesures spécifiques pour les reclassés. La négociation sociale permet de prendre en compte ces situations mais l'organisation concrète des horaires ou des tournées pour les facteurs restent gérées localement.