Intervention de Carlos Tavares

Vous m'avez demandé si, en limitant nos dépenses de R&D, nous étions en train de sacrifier le long terme de l'entreprise au profit du court terme. Ma réponse pourra vous sembler paradoxale, mais elle est tout à fait respectueuse : ma conviction est que c'est exactement l'inverse.

Si nous n'améliorons pas l'efficience de notre création – combien d'objets nous pouvons créer, combien de moteurs, de produits et de technologies nous pouvons développer pour une masse de dépenses données – il n'y aura pas d'avenir pour l'entreprise. Si l'amont de l'entreprise n'est pas parfaitement efficient, toute l'entreprise y perdra en performance. S'occuper du rendement de la dépense en R&D et l'amener, sous le leadership de Gilles Le Borgne, à un niveau de performance plus élevé, c'est justement protéger l'entreprise.

De manière un peu paradoxale, fixer aujourd'hui une limite – très raisonnable et très compétitive – aux dépenses de R&D, c'est nous mettre en situation d'améliorer le rendement de l'argent dépensé, l'organisation, la manière dont nous travaillons ensemble, la transversalité de collaboration dans les différents métiers, la manière dont nous anticipons les résultats de performances de nos voitures par le calcul plutôt que par l'essai systématique, etc.

Toute la modernisation du processus de création, qui est évidemment mise sous la contrainte d'une limite budgétaire qui force au progrès, nous garantira donc un avenir à moyen et long terme.

Ensuite, vous m'avez interrogé sur l'Hybrid Air. Mme la coprésidente m'a fait remarquer que nous vous demandions la neutralité technologique alors que, de votre côté, vous aviez envie de décider sur du réel, ce que je comprends et respecte parfaitement. Je vais vous apporter quelques éclaircissements.

Nous avons développé l'Hybrid Air – qui fonctionne – mais nous l'avons mis sur étagère. En effet, nous ne pouvons pas augmenter le prix de nos voitures de 3 000 ou 4 000 euros pour couvrir le coût de cette technologie, car le client ne les achèterait pas. En outre, c'est une technologie qui nous est propre. Or aucun gouvernement ne choisira une technologie que nous sommes les seuls à utiliser, car cela obligerait les autres constructeurs à s'aligner sur nous. C'est une situation à laquelle nous sommes tous confrontés collectivement : si nous choisissons des technologies plutôt que des résultats, nous inhibons la capacité créative des entreprises qui est au service des communautés dans lesquelles nous opérons.

La meilleure façon de nous faire contribuer à l'amélioration de la santé et de la qualité de vie de nos concitoyens, c'est de nous fixer des objectifs, certes sévères, mais qui nous laissent totale liberté pour exprimer la créativité de nos forces de R&D et trouver les solutions qui nous permettront d'atteindre ces objectifs.

Il me reste encore à répondre à de nombreuses questions. Je commencerai par celle qui portait sur le CICE.

Pour vous donner un ordre de grandeur, sur une masse salariale de 4 milliards d'euros en France, le CICE représente pour l'entreprise PSA à peu près 100 millions. Pour autant, ce dispositif va dans le bon sens, dans la mesure où il nous permet d'améliorer les équations économiques et d'affecter certains projets dans des usines françaises. Évidemment, il ne nous dispense pas du travail que nous devons faire nous-mêmes pour améliorer la performance de notre entreprise, que ce soit dans le rendement de notre ingénierie, dans la qualité du dialogue avec nos fournisseurs ou dans le rendement de notre outil industriel.

Si nous butons sur des écueils qui nous pénalisent par rapport à nos concurrents, vous pouvez compter sur nous pour venir vous l'expliquer. Mais je pense que nous avons plus à faire par la qualité du dialogue et par l'acceptation d'une idée simple : le statu quo, c'est la disparition, alors que le changement et le progrès, c'est l'avenir et la pérennité. Tel est le sens du dialogue que nous menons avec nos partenaires sociaux. Évidemment, ce n'est pas facile parce que le changement est synonyme d'inconnu et peut provoquer des angoisses.

À ce propos, vous m'avez demandé si la présence d'un acteur chinois dans notre capital allait nous faire perdre notre indépendance. Sincèrement, vous pouvez être rassurés. Notre actionnaire est très content de constater qu'en l'espace de douze mois, sa valeur de capitalisation boursière – les 14 % qu'il détient dans l'entreprise – a été doublée. Il est maintenant conforté dans son investissement. Certes, il y a un an, vu de la Chine, il n'était pas évident d'investir 800 millions d'euros dans PSA, une entreprise française mal en point. Mais notre plan de reconstruction a porté ses fruits et l'actionnaire chinois, ainsi que l'État français et la famille Peugeot, ont vu le montant de leur participation dans l'entreprise doubler en l'espace de douze mois.

Nos actionnaires chinois se comportent de manière tout à fait exemplaire. Jusqu'à présent, ils nous ont accordé leur confiance. Nous avons toute latitude pour faire ce que nous avons à entreprendre, y compris prendre des décisions qui ne sont pas les plus populaires, mais qui sont nécessaires pour assainir l'entreprise et la rendre plus performante. Je voulais donc vous dire que je ne perçois aucun risque et que nous ne devons pas nous laisser emporter par nos anxiétés. Je m'en porte garant devant vous.

Vous avez posé des questions sur l'avenir de l'entreprise, sur l'usine de Rennes et sur le site d'Aulnay.

Qu'en est-il de l'avenir de l'entreprise ?

Nous devons travailler sur un troisième critère de reconstruction économique, celui de la marge opérationnelle de la division automobile. C'est le critère qui mesure le mieux l'efficience du fonctionnement d'un constructeur automobile, car il capte tout le processus de création, de validation, de fabrication et de distribution de l'objet.

Nous sommes actuellement en train d'activer tous les leviers du plan de reconstruction « Back in the Race ». Ces leviers sont suffisants pour nous permettre d'atteindre notre objectif. La seule question qui reste est de savoir quand. Nous avons dit que ce serait au plus tard au 2 018. Tous les observateurs, qui connaissent l'esprit compétitif de l'équipe à la tête de PSA, savent que nous tentons d'y parvenir plus tôt. L'avenir nous le dira. Quoi qu'il en soit, la fin de la période de reconstruction économique de PSA est proche.

Nous aurons alors, avec tous nos collaborateurs qui partagent une communauté de destin avec leur entreprise, le privilège et le plaisir de poser sur la table l'ensemble des options qui se présentent devant nous puisque nous serons à nouveau maîtres de notre destin : nous aurons une entreprise sans dettes, rentable et générant du cash-flow de manière récurrente.

Deux options pourront éventuellement se combiner.

La première est une option de développement dans une position de croissance organique – c'est-à-dire par nos propres moyens. Grâce à nos résultats, nous pouvons nous donner les moyens financiers d'engager ce que l'on appelle dans notre jargon une « croissance organique stand-alone », en position isolée. Cette option a l'avantage de nous laisser un total contrôle de nos décisions. Elle a aussi l'inconvénient d'être assez lente, ce qui peut nous faire rester dans une position de faible taille pendant une durée plus importante et nous rendre plus vulnérables.

Cette première voie nous amènera sur des marchés mondiaux, où nous ne sommes pas aujourd'hui présents. Mais elle a des limites qui sont liées à une pente de croissance évidemment plus faible que si nous avions – et je parle de l'autre option – noué une alliance stratégique avec un autre constructeur pour pouvoir intégrer le « club des Titans » – ceux qui vendent entre 8 et 10 millions de véhicules par an.

L'autre option a l'avantage de nous apporter la taille. Et le fait d'être un constructeur de grande taille permet, d'une part de diluer les coûts d'ingénierie et donc d'améliorer la rentabilité de chaque modèle, d'autre part de renforcer sa puissance d'achat en pesant davantage dans le business des fournisseurs. Un constructeur qui vend 10 millions de voitures par an met en effet beaucoup plus de pression qu'un constructeur qui en pèse 3 millions. C'est d'ailleurs là que réside la différence en compétitivité des coûts pour un constructeur automobile.

La taille favorise donc la rentabilité du constructeur. Mais elle apporte aussi de la lourdeur, de la bureaucratie, de la lenteur et un déficit de « manoeuvrabilité ». Elle n'est donc pas sans inconvénients.

La position que nous avons prise et que j'ai proposée au comité exécutif et au conseil est très simple : d'abord, ne pas se disperser et rester concentrés sur l'exécution du plan « Back in the Race ». Nous terminons notre redressement jusqu'à ce que l'assainissement de l'entreprise soit indiscutable. Ensuite, nous posons le jeu, avec les différentes alternatives, de la façon la plus objective, sans idée préconçue. Nous évaluons les avantages et les inconvénients et nous prenons une décision qui, évidemment, ne sera prise qu'avec l'accord de nos trois actionnaires de tête : l'État français, la famille Peugeot et Dongfeng. En effet, ce sont eux qui auront à nous orienter, après que nous leur aurons apporté les éléments nécessaires.

Et là, je souhaite mettre un peu de sérénité dans le débat : entre la pensée unique selon laquelle il faudrait à tout prix devenir gros, et l'audace irresponsable qui amène à penser que, lorsque l'on est tout petit, on peut toujours s'en sortir, il est possible de discuter et de construire. Je ne doute d'ailleurs pas que nous aurons à en rediscuter. Cela dit, j'ai bien apprécié l'expression : « seul, petit et peu rentable ». Pour ce qui est du « peu rentable », nous allons nous en occuper ; pour ce qui est du « petit » et du « seul », on ne peut pas s'en occuper tout seul.

Venons-en au site de Rennes. Je dis aux collaborateurs de l'usine de Rennes la même chose qu'à tous les collaborateurs de toutes nos usines en France – que je vous répète ici avec respect et conviction : il faut transformer l'inquiétude et l'anxiété en action. Celles-ci n'ont jamais résolu les problèmes ; elles auraient même tendance à les aggraver. Ce que nous avons fait à Rennes a été assez simple : nous avons respecté le nouveau contrat social avec nos partenaires, et nous avons affecté à l'usine de Rennes un véhicule dont le nom de code est l'apr. 87, le successeur du Peugeot 5 008.

Nous l'avons décidé sur la base d'un plan d'action qui repose sur trois éléments.

Premier élément : la performance intrinsèque à l'usine. Nous avons fixé à l'usine de Rennes un objectif que je qualifie de particulièrement raisonnable, que certains pourraient qualifier de conservateur, mais qui est en fait difficile compte tenu du point de départ : être aussi performants à Rennes en qualité et en coût qu'à Sochaux. Nous avons ainsi demandé à l'usine de Rennes d'être au même niveau qu'une autre usine du groupe PSA en France. Cela semble particulièrement légitime, même si le gap de performance qu'il s'agira de combler n'est pas négligeable. Mais le challenge est entre les mains de l'équipe de Rennes.

Deuxième élément : il était évident, dans les propositions qui nous étaient faites par nos partenaires fournisseurs, que bon nombre d'entre eux considéraient que l'on allait fermer cette usine et intégraient dans leur offre des éléments d'anticipation du coût d'une éventuelle restructuration de leurs ateliers. Mais ce n'était pas légitime : non seulement nous n'avions pas pris cette décision, mais il était clair que je ne voulais pas qu'elle soit prise. Nous avons donc remis les choses au point avec chacun de nos partenaires et nous leur avons demandé de reprendre leurs offres, leurs propositions et de les améliorer. Ils l'ont fait, ce qui a amélioré du même coup l'équation économique du projet.

Troisième élément : cette usine souffre, en amont, d'un handicap logistique. En effet, elle se trouve à l'Ouest de la France, alors que notre centre de gravité industriel est plutôt à l'Est. La base fournisseurs est un peu éloignée, ce qui est pénalisant lorsqu'il s'agit de transporter les pièces jusqu'à l'usine de Rennes. Nous avons donc utilisé ce qui est dans le droit français, à savoir la possibilité de faire appel à nos partenaires locaux pour essayer de combler ce handicap logistique.

Ces trois actions nous ont permis de construire un business plan pour ce projet, qui est maintenant rentable et nous conforte dans la décision que nous avons prise. Il permettra, je l'espère, pendant la durée de fabrication de ce véhicule, de démontrer l'efficacité économique de l'usine et donc de lui ouvrir les portes de l'avenir. J'ajoute que les salariés de l'usine de Rennes ont huit ans de visibilité, et qu'il y a peu d'industries dans notre pays qui le permettent. Ainsi, il y a à la fois la volonté, l'organisation et le temps pour travailler à améliorer la performance de cette usine.

Parlons du site d'Aulnay, dont se soucie M. Jean-Pierre Blazy.

Il y a deux dimensions à prendre en compte : d'abord, le reclassement des collaborateurs d'Aulnay. L'entreprise PSA a pris des engagements très clairs à ce propos. Je sais que certaines personnes ont à coeur de dire que nous ne les avons pas respectés. Avec tout le respect et l'amitié que j'ai pour vous, je ne peux pas laisser dire cela et je vais donc vous adresser une lettre pour vous donner les éléments chiffrés sur la question, qui est suivie personnellement par notre patron DRH et par moi-même.

Les salariés qui n'ont pas été reclassés sont ceux qui n'ont pas voulu accepter un certain nombre de propositions. J'ai été confronté à plusieurs cas, que j'ai trouvés parfaitement raisonnables. Je vais vous les présenter pour que vous puissiez savoir jusqu'où nous sommes allés pour respecter nos engagements. Je ne dis pas qu'il ne peut pas y avoir un cas particulier dans les 3 000 cas dont vous avez fait état. Mais croyez-moi, nous avons la ferme intention de respecter totalement nos engagements, car il en va de la crédibilité de l'entreprise.

Autre dimension à prendre en compte : la reconversion du site, sous le pilotage direct du secrétaire général de l'entreprise. Un projet, validé avec les collectivités locales et les représentants du préfet, constitue le socle de notre accord. Il ne nous a pas échappé qu'un certain nombre d'autres idées fleurissaient çà et là, qui pourraient être mises sur la table. Pour ma part, je considère que nous avons travaillé dans la transparence, avec les uns et les autres, pour donner un avenir assez séduisant à cette zone et la mettre au service de la collectivité.

Jusqu'à preuve de contraire, c'est notre référence et c'est le fruit de cet accord que nous allons essayer de mettre en oeuvre. J'espère que nous ne serons pas perturbés dans cette mise en oeuvre. Quoi qu'il en soit, le secrétaire général pilote en personne ce dossier et me rend compte de manière régulière. Mais je reste à votre disposition si, à un moment donné, des dérapages se produisaient.

Ensuite, plusieurs questions ont porté sur la voiture électrique, l'hybride rechargeable et la voiture à hydrogène. Je vous parlerai des deux premières, et Gilles Le Borgne vous parlera de la voiture à hydrogène.

Les deux principaux verrous à la diffusion du véhicule électrique sont l'insuffisance de la densité du réseau de chargement, et sa faible autonomie.

Sur la densité du réseau de chargement, vous en savez autant que moi, puisque c'est vous qui décidez. Sur l'autonomie du véhicule électrique, je pense que la chimie des batteries va continuer à progresser. Mais tout porte à croire qu'à l'horizon de trois à cinq ans, elle aura progressé au mieux de 50 à 70 % par rapport à ce que nous connaissons aujourd'hui. À cet horizon, le véhicule électrique restera donc un véhicule de « commuting », celui que vous pouvez utiliser pour vous rendre quotidiennement au travail, mais pas pour partir en vacances avec toute votre famille, parce que l'autonomie, le volume, l'habitabilité ne seront pas conformes à vos attentes.

Cela ne veut pas dire qu'un jour, le problème ne sera pas résolu. Certains constructeurs mettent déjà beaucoup plus de batteries dans les voitures, en sacrifiant d'autres prestations, pour augmenter leur autonomie – ce qui augmente également leur prix. Mais vous devez aussi savoir qu'une autre difficulté du véhicule électrique tient au fait que la partie « chaîne de traction et batterie » est très onéreuse. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle il faut le soutenir au niveau de son prix de vente ; sinon, le consommateur ne peut pas se l'offrir. Ce surcoût technique reste extrêmement élevé. À un certain moment, nous aurons suffisamment de véhicules dans la rue pour que la production en volume permette d'envisager la réduction des coûts. Mais je ne l'envisage pas dans les trois ou cinq ans. Peut-être dans dix ou quinze ans ?

En tout cas, et je vous l'ai dit tout à l'heure, nous ne pouvons pas envisager la question du véhicule électrique sans envisager celle de l'énergie propre. Sans oublier que nous ne sommes pas tous logés à la même enseigne, ni sur le plan de la propreté de l'électricité, ni sur le plan du coût de l'électricité, ne serait-ce qu'en Europe.

Maintenant, le Plug-in-Hybrid, ou hybride rechargeable, a la capacité de concilier le meilleur des deux mondes. En effet, de par son caractère rechargeable, il offre la possibilité de faire du « zéro émission », c'est-à-dire du mode électrique pur sur une autonomie très limitée, de l'ordre de 50 km. Et sur des trajets plus longs, il a une autonomie égale ou supérieure à un véhicule thermique classique. Vous bénéficiez alors de tous les avantages que vous connaissez déjà dans votre berline ou votre monospace aujourd'hui, et qui sont évidemment nécessaires pour le confort de votre famille et de vos déplacements. L'inconvénient de ce véhicule est son surcoût assez spectaculaire. Il sera donc introduit par le haut de gamme, pour des véhicules qui sont d'une diffusion plus faible, avec des prix plus importants.

Je précise que nous allons introduire le Plug-in-Hybrid, ainsi que les véhicules électriques (nouvelle génération), en 2019-2020, c'est-à-dire relativement rapidement. Gilles Le Borgne et ses équipes travaillent à l'introduction de ces technologies au meilleur niveau de compétitivité de l'industrie automobile, et je lui fais totalement confiance.

Mais vous n'avez évidemment pas oublié de noter que, lorsque nous avons connu ce dernier pic de pollution à Paris, toute la moitié nord de la France avait été affectée. Ce n'étaient pas les véhicules qui roulaient dans Paris qui en étaient responsables, mais une nappe de pollution qui couvrait cette moitié nord. C'est la raison pour laquelle on ne peut pas traiter cette question uniquement avec notre réglementation. D'ailleurs, pourquoi la France se pénaliserait-elle en appliquant une technologie qu'elle maîtrise et qui, suffisamment répandue, pourrait traiter le problème de CO2 si les pays qui l'entourent adoptent une attitude moins vertueuse ? Toute réglementation qui serait spécifique à notre pays, aussi responsable et pertinente qu'elle le soit, dans la mesure où elle serait en décalage avec la réglementation de la Commission européenne, risquerait de nous handicaper par rapport à nos concurrents, ce que nous ne souhaitons pas – pas plus que vous, d'ailleurs.