Intervention de Carlos Ghosn

Beaucoup de questions ont été posées sur la relation entre Renault et Nissan, et je commencerai par là. Ce que nous avons établi avec Nissan, dès le départ, en 1999, c'est une relation basée sur le partenariat. Cela n'a jamais été un rapport de force, en dépit du fait que Renault, quand l'accord a été signé, était de facto en position de force par rapport à Nissan. Nissan était pratiquement en faillite, avec une dette de 20 milliards de dollars – c'était le constructeur le plus endetté au monde à cette époque –, et ses résultats étaient minables, passez-moi l'expression, comparés à Toyota ou Honda, et ce non pas sur une seule année mais sur dix ans. Dans cet accord, signé après l'accord Daimler-Chrysler, nous avons choisi un partenariat et non un rapport de force. Renault était beaucoup plus petite que Nissan, elle était régionale alors que Nissan était déjà mondiale, et nous savions que, pour gagner la confiance de nos amis japonais, il fallait tendre la main. Il est facile de parler de partenariat quand on est en position de faiblesse, mais c'est quand vous êtes en position de force que vous pouvez vraiment démontrer votre volonté de partenariat.

Nous avions beaucoup souffert de l'échec avec Volvo et n'avions pas envie de revivre la même chose. Nous savions aussi que nous n'étions pas le candidat préféré des Japonais – Daimler était leur premier choix. Cet accord a abouti à la participation actionnariale que vous connaissez : les 43 % de Renault dans Nissan, les 15 % de Nissan dans Renault… C'est de l'histoire. Ce qui est important, c'est l'esprit qui anime ces deux entreprises. Il s'agit d'une alliance très originale qui ne correspond pas aux schémas instinctifs des marchés financiers. Ces derniers ne cessent de poser la question d'une fusion, car ils ne comprennent pas que l'on puisse travailler tout en respectant des identités différentes et en maintenant des équipes – 120 000 pour Renault, 250 000 pour Nissan – fières de leurs groupes et de leurs marques. Qu'apporterait une fusion ? Et d'abord, où serait placé le siège ? Si le siège est en dehors du Japon, les Japonais ne seront pas contents, et inversement. La fusion a peut-être une logique, mais pas maintenant : nous avons bien d'autres choses à faire.

Nous sommes bien sûr en faveur d'une meilleure intégration, et nous mettons beaucoup de choses en commun, mais le fond du sujet, c'est la fierté et la motivation des gens qui composent ces groupes, et le fait qu'aucun ne se sente un citoyen de seconde catégorie par rapport à ceux de l'autre groupe. La victoire de l'alliance est la victoire de tous. Les Renault sont fiers de Renault, les Nissan de Nissan, on travaille ensemble et on ne voit pas l'autre comme un rival mais comme un associé.

Je me réjouis que Nissan ait de très bons résultats car nous jouons dans le même camp. Comparer les résultats de Nissan et de Renault n'a pas grand sens. Cela devient un problème quand les résultats de Nissan montrent une forte croissance, une amélioration de la profitabilité alors que Renault fait du sur-place, ce qui a été le cas pendant un certain nombre d'années, mais il serait beaucoup plus judicieux de comparer la performance de Renault – croissance, profits, investissements – avec celle de PSA, dans le même pays, avec les mêmes compétences, les mêmes avantages et inconvénients, sur une gamme comparable, car on acquiert alors une idée bien plus juste des efforts des salariés de Renault.

Au cours de mes seize années en tant que patron du groupe, je n'ai pris aucune décision dont quelqu'un puisse dire qu'elle privilégiait une entreprise par rapport à l'autre, et nous entendons poursuivre dans cet état d'esprit, selon lequel on peut travailler ensemble tout en étant différents. C'est l'originalité de l'alliance, vis-à-vis des grands groupes avec lesquels nous sommes en compétition, et ça marche, peut-être parce que c'est la voie de l'avenir. Je suis content que, dans une situation difficile, nous soyons parvenus à un accord, qui a été signé par l'État, par tout le directoire de Renault et par tout le directoire de Nissan. Beaucoup de choses ont été écrites pendant dix mois, mais cela a cessé il y a un mois, pour la simple et bonne raison qu'il n'y a plus de problèmes.

Une deuxième série de questions portent sur la technologie. Nous nous sommes tous félicités du succès de la 21e Conférence des parties à la convention-cadre des Nations Unies sur les changements climatiques (COP21), ainsi que de l'accord visant à limiter à moins de deux degrés la hausse de la température à la surface de la planète. Reste à savoir comment : qui va contribuer, et dans quelle mesure, à ce que cet objectif soit atteint. Nous avons mis nos experts au travail pour évaluer notre contribution à cet effort en tant qu'industriel automobile. Environ 45 % ou 50 % des émissions de dioxyde de carbone (CO2) proviennent du secteur énergétique, le transport représente près de 20 %, l'automobile 15 %. Il n'y a aucune chance que l'accord de la COP21 devienne une réalité si les voitures « zéro émission » ne représentent pas à terme – ce qui, selon moi, signifie 2020 ou 2025 – un pourcentage significatif des ventes de voitures, compris entre 25 et 50 %. Or, nous sommes très loin du compte : les voitures électriques ne représentent même pas 0,01 % des ventes mondiales. Vous imaginez donc ce qui est en train de se préparer.

Les hybrides ne suffiront pas. L'un des grands problèmes, pour la voiture électrique, ce sont les stations de chargement : les gens nous disent qu'ils aiment beaucoup notre ZOE, mais qu'ils ne savent pas où ils pourraient la charger. C'est comme cela partout dans le monde. Vous imaginez donc le problème avec les stations d'hydrogène : il y en a moins de cent dans le monde, alors que les stations électriques sont déjà plusieurs centaines de milliers... L'hydrogène pose en outre des problèmes de sécurité, et son bilan CO2 well to wheel – du puits à la roue – n'est pas du tout évident. Si nous produisions de l'électricité à partir de charbon, le bilan ne serait pas terrible non plus. Le développement de la voiture électrique forcera la filière énergétique à devenir plus propre, là où elle ne l'est pas, dès lors que les émissions au niveau de l'utilisation tendent vers zéro.

Nous ne faisons l'impasse sur aucune technologie – électrique, hybride, pile à combustible… – et nous continuons d'alléger les voitures : les « deux litres aux cent » sont d'actualité et nous sommes en train de répertorier sur nos voitures les technologies qui en sont à la base. En revanche, nous poussons l'électrique, car il faut bien que quelqu'un le fasse, si nous voulons aboutir, et nous avons été les premiers à le faire, mais aussi parce que je pense que le zéro émission à des prix raisonnables passe par l'électrique.

Le diesel continuera à jouer un rôle car, en matière de CO2, il a en général un avantage de 15 % sur les véhicules à essence ; on peut donc difficilement s'en passer pour remplir nos engagements en matière de CO2. Reste le problème des oxydes d'azote (NOx). Je me félicite de la décision de l'Union européenne de prévoir des conditions réelles d'utilisation, car les consommateurs constatent que leur consommation est différente des résultats annoncés. Un constructeur n'a pas le droit d'annoncer des résultats non normés : les véhicules émettent tant dans les conditions définies par la règlementation. Nous sommes d'accord pour rassurer le public, mais cela n'empêchera pas la polémique car, si une voiture est testée en dehors des conditions auxquelles elle a été règlementairement testée, les écarts resteront importants.

Le constructeur doit faire des choix. Plus il améliore la performance en matière de NOx, par exemple, plus il détériore la consommation et alourdit le coût de la voiture. C'est à l'État de définir ce qui est acceptable, mais c'est ensuite la concurrence qui doit jouer, la demande des consommateurs. Plus on réglemente, plus on réduit le niveau de choix des constructeurs, et il faut faire attention car il peut arriver un moment où le consommateur rejette une technologie parce qu'elle est trop coûteuse.

Renault n'est pas une entreprise qui triche. L'élément le plus important à nos yeux, c'est la confiance entre nous et notre consommateur. Pour cela, il nous faut être francs et transparents, et parler de manière responsable de sujets très compliqués.

L'accord de compétitivité, autre thème abordé par vos questions, est aujourd'hui un succès reconnu même par ceux qui ne l'ont pas signé. Les salariés sont fiers d'avoir conclu un accord qui a ramené beaucoup de sérénité dans le groupe. Les résultats de Renault sont aussi le fruit de ce qu'ils ont accepté de faire ces trois dernières années.

Cet accord a commencé comme un accord conjoncturel, mais cela a si bien réussi que nous nous sommes demandé s'il ne fallait pas poursuivre dans la même voie. Pourquoi ne pas se mettre autour de la table avec tous les partenaires sociaux pour discuter des préoccupations des salariés et, à partir de ces préoccupations et des nécessités de l'entreprise pour son prochain plan, parvenir à un accord ? Malgré les résultats, il existe une très grande préoccupation relative aux métiers : compte tenu des nouvelles technologies, de la digitalisation de l'entreprise, nos ingénieurs et techniciens se demandent ce que sera leur métier dans cinq ans. Ils réclament par conséquent des formations plus solides, un engagement de formation construit ensemble et non pas décidé seulement par la direction générale. Je trouve que c'est un très beau sujet d'accord. La question de la réduction du nombre d'intérimaires sur certains de nos sites en est un autre. Le plan s'achève fin 2016 ; essayons de construire quelque chose qui engage l'ensemble des partenaires pour l'avenir.

L'un de vous a dit que l'on avait le sentiment que Mme Angela Merkel et l'ensemble du gouvernement allemand étaient derrière le patron de Volkswagen. C'est très vrai. J'ai la chance d'avoir une relation très étroite avec M. Dieter Zetsche, patron de Daimler, groupe qui fait partie de l'accord stratégique, et je vois bien la proximité de la relation qui existe entre lui et la Chancelière ; s'il y a un problème, il l'appelle directement. C'est un point fort de l'Allemagne. Un autre exemple est le Japon : la collaboration entre les patrons japonais, le Premier ministre et le ministre de l'industrie est remarquable et explique aussi la puissance de l'industrie japonaise. Un tel travail d'équipe est un souhait de tous ; l'Allemagne et le Japon sont des exemples pour tous les pays.

Une question a été posée sur notre objectif de 50 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2017 dans le contexte d'une conjoncture peu porteuse. Nous avons retenu une hypothèse de rebond du marché européen de 2 % sur l'année. Le mois de janvier est à + 6 ; c'est un mois sur douze, et une hirondelle ne fait pas le printemps, mais il y a peut-être des chances que le marché européen fasse mieux que + 2 %. Tout le monde est inquiet pour la Chine mais il n'empêche qu'elle a fait + 5 % dans l'automobile en 2015, ce qui signifie 1,2 million de voitures supplémentaires. Nous avons également lancé une offensive produits sans précédent, nous élargissons la gamme. Nous introduisons deux pick-up trucks et trois crossovers alors que nous n'avions aucun produit sur ces segments. L'introduction de Kwid en Inde, c'est également du gain pur, car il n'y avait pas de précédent. Renault fait beaucoup de conquêtes, fondées sur des technologies et des produits nouveaux. Je ne dis pas que les 50 milliards d'euros soient un objectif facile, mais nous avons un plan très solide et chacun sait, dans l'entreprise, ce qu'il doit accomplir pour que gagnions cet enjeu de croissance.

Cet enjeu est important car je ne veux pas que l'on croie que Renault se voit comme partenaire junior de Nissan. Nous savions que nous allions passer par un moment difficile : reconstitution de la gamme et des technologies, implantation dans les pays en train de pousser… Nous sommes passés à l'offensive et je peux vous dire que, dans les trois ou quatre prochaines années, la croissance de Renault sera plus forte que celle de Nissan. Ce n'est pas parce que nous sommes plus malins mais, entrant sur un marché comme la Chine, où nous partons de rien alors que Nissan vend déjà 1,25 million de voitures, nos taux de croissance dans ce pays seront forcément beaucoup plus élevés.

Une question a été posée sur le Moyen-Orient. Beaucoup de gens m'ont dit, quand le président iranien était en France, qu'ils n'entendaient que notre concurrent national et que nous donnions le sentiment de dormir. Mais nous ne sommes jamais sortis d'Iran : nous avons dans ce pays une capacité de production de 200 000 voitures, que nous n'utilisions pas en raison des sanctions américaines. À présent que les sanctions sont levées, nous pouvons vendre 200 000 voitures en Iran avec les contrats actuels, sans avoir besoin de changer quoi que ce soit. Une négociation est en cours pour aller au-delà de ce chiffre. L'Iran est une cible prioritaire pour Renault. Les Iraniens nous ont fait savoir qu'ils appréciaient le fait que Renault, malgré toutes les pressions, même dans les moments les plus difficiles, ne soit jamais parti.

Nous allons conduire une enquête sur l'entreprise Innovzen, pour nous assurer qu'il n'y a rien d'anormal dans son activité.

Nous avons une entreprise aux Pays-Bas, Renault-Nissan BV, qui est une filiale 50-50 de Renault et Nissan regroupant les personnes qui travaillent exclusivement sur l'alliance : préparation des synergies, coordination des équipes, identification des résultats… Ce n'est pas une holding financière, juste un petit centre de coûts, sans chiffre d'affaires. Je démens toute idée de défiscalisation de Renault ou Nissan par une installation aux Pays-Bas.

Le crédit d'impôt recherche (CIR) est très important. Tous les ans, je demande, au niveau de l'alliance, de comparer le coût de la main-d'oeuvre – ouvriers et ingénierie – pays par pays. Je tiens ces statistiques à votre disposition. Le coût chargé – c'est-à-dire les salaires plus les charges – de l'ingénierie en France est l'un des plus élevés au monde, juste derrière les États-Unis. Il est beaucoup moins élevé au Japon, et en bas de l'échelle se trouve l'Inde, qui produit des centaines de milliers d'ingénieurs chaque année dans toutes les catégories. La recherche-développement représente essentiellement des coûts d'ingénierie. Le CIR permet de ramener le coût de l'ingénierie française à des niveaux acceptables. C'est important car une entreprise a toujours tendance à baser sa recherche-développement dans son pays d'origine : on parle la même langue, on est formé de la même façon, les fournisseurs sont issus des mêmes écoles, l'espionnage industriel n'est pas une inquiétude… Le CIR facilite cela. Selon moi, il ne donne pas un avantage mais il réduit un inconvénient. Il nous permet de maintenir entre 75 % et 80 % de notre recherche-développement en France.

En ce qui concerne la baisse du coût du travail, vous savez que nos salaires sont plutôt décalés vers le haut, car nous voulons des gens très compétents, bien formés, et nous favorisons la stabilité des effectifs, mais l'un des problèmes auxquels nous sommes confrontés est le niveau élevé des charges pesant sur le travail. Cette baisse est un sujet important, pour nous comme pour nos fournisseurs.

Je peux d'autant mieux vous parler de nos relations avec nos fournisseurs que j'ai débuté ma carrière comme fournisseur de l'industrie automobile, ayant passé dix-sept ans chez Michelin. Quand les fournisseurs ont un problème, je le sens. D'un autre côté, le constructeur est soumis à une exigence de compétitivité énorme. C'est un équilibre à trouver. La France a produit des fournisseurs très compétitifs sur le plan mondial, ils sont tous très gros : Michelin, Valeo, Faurecia… Nous pensons que nous avons, vis-à-vis des fournisseurs, la responsabilité de faire des alertes de compétitivité suffisamment tôt de façon à leur laisser le soin de s'adapter, ce qui peut parfois les mettre dans une situation un peu inconfortable, mais nous le faisons pour la pérennité du système. Il n'y a pas de constructeur fort sans fournisseurs forts. Un fournisseur fort, c'est un fournisseur qui possède une technologie unique, ou qui est assez gros pour ne pas être violemment affecté par la moindre secousse du marché. Nous nous sentons obligés d'alerter nos fournisseurs car c'est notre performance que nous défendons : leur performance est la nôtre.

L'un de vous m'a demandé de vous parler de PSA. Notre plus grand intérêt est d'avoir un PSA fort en face de nous, parce que cela signifie des fournisseurs forts, et ils sont souvent communs. C'est aussi un benchmarking beaucoup plus solide entre les deux constructeurs nationaux. L'une des raisons pour lesquelles les Allemands sont aussi forts dans l'industrie automobile, c'est qu'ils sont tous – Mercedes, Audi, BMW – en train de se concurrencer tout le temps. Nous n'avons aucun intérêt à avoir un concurrent faible. J'applaudis donc le raffermissement de PSA ; cela réveille nos gens, les mobilise, cela redynamise Renault.

Nous sommes en négociation avec les différentes organisations syndicales sur la politique salariale. L'intéressement est mécanique et lié aux résultats du groupe ; il est déjà décidé. Si la croissance et la profitabilité de Renault ne sont pas perçues comme un facteur de progrès pour tout le monde, elles ne seront pas au rendez-vous, mais il faut en même temps être responsable. Il faut que les bons résultats se traduisent par du concret pour les personnels et en même temps que la compétitivité de l'entreprise continue de s'améliorer.

Renault, Lada et Nissan ont, ensemble, un tiers du marché russe. Lada est la marque numéro un, Renault la marque numéro deux et la première marque étrangère, et Nissan n'est pas très loin. Renault a aujourd'hui entre 7 et 8 % de parts de marché en Russie, ce qui est très honorable pour un constructeur entré sur le marché il n'y a pas longtemps.

Nous avons plus de 7 % de parts de marché au Brésil. Nous sommes le cinquième constructeur, après les quatre classiques établis dans le pays depuis trente ou quarante ans : Fiat, General Motors, Ford et Volkswagen. Nous disputons cette position avec Hyundai.

La collaboration avec Daimler se passe très bien. Nous avons beaucoup de projets ensemble. Avant de lancer l'Espace, nous avons demandé aux spécialistes de la qualité de Daimler d'auditer nos systèmes sur l'usine de Douai, par exemple. C'est une collaboration très profonde et l'une des raisons pour lesquelles cela se passe aussi bien, c'est que nous ne sommes pas en compétition. Daimler est sur une catégorie de voitures très différente. Même si Infiniti, de Nissan, est une marque premium, il n'y a pas de cross shopping avec Daimler. Je suis très optimiste quant au développement de cette coopération.

Je n'ai pas accordé beaucoup d'attention, personnellement, à la question du reporting pays par pays, mais si c'était un problème gênant, notre directeur financier serait immédiatement venu dans mon bureau – ce qu'il n'a pas fait...

Chaque fois que nous développons une activité à l'étranger, le retour est positif pour la France, qu'il s'agisse de ventes de pièces, de moteurs, de boîtes de vitesse, d'études d'ingénierie, de formation, de royalties… Je ne connais aucun cas où une implantation à l'étranger n'ait pas eu de bénéfices pour la France. Ces bénéfices peuvent être quantifiés, il faut définir les types d'implantation : la Chine n'est pas le Maroc ou le Brésil. En Chine, nous sommes en joint-venture à 50-50 avec un groupe chinois. Les Chinois font de la localisation en Chine et du transfert de technologies une règle de base. Ils font en sorte que l'on ne traite pas la Chine comme un marché d'export. Ces conditions sont appliquées sans exception à tous les constructeurs.

Plusieurs questions ont été posées au sujet d'UAW et de l'usine Nissan à Canton dans le Mississipi. Renault et Nissan ont des relations de partenaires ; nous n'entrons pas dans les affaires de Nissan et Nissan n'entre pas dans nos affaires. Des remarques nous ont été adressées directement par ce syndicat. Nous avons fait vérifier que les règles américaines étaient totalement respectées. Nissan, de manière générale, a de très bonnes relations avec le monde syndical. L'UAW est en campagne pour le vote des employés. Nous veillons à ce que le droit du travail soit pleinement respecté et il n'y a pas à ma connaissance d'anomalie dans l'usine de Canton.

L'enjeu de la formation est colossal. C'est pour moi une angoisse, car je vois l'évolution des technologies, et nous avons des dizaines de milliers d'ingénieurs et de techniciens dans le groupe, qui craignent des difficultés à s'adapter aux nouvelles technologies. Nous allons devoir déployer un effort de formation continue de façon à adapter notre force de travail et répondre à l'anxiété de nos personnels. Le prochain plan de Renault y pourvoira, car l'arrivée des véhicules électriques, des véhicules autonomes, des véhicules connectés va bouleverser la donne.