Intervention de Nicole Verdier-Naves

La politique de sélection et de gestion des talents et des dirigeants s'est construite progressivement avec l'objectif de maintenir des ressources et de les préparer à prendre des postes de responsabilités grâce à des compétences et un savoir-faire qui s'acquièrent dans la durée. Il s'agissait donc de pouvoir identifier tôt les personnes potentiellement aptes pour occuper ces postes. Cette politique de recherche des talents s'est progressivement déployée aussi à l'international avec, concernant les dirigeants, trois axes principaux : la détection des talents – portée par le Président du groupe ce qui montre son importance ; la convergence les pratiques de rémunérations afin de faciliter la mobilité à l'intérieur du groupe, indépendamment des différences entre les pays ; et la politique de développement des dirigeants.

Après un recrutement qui intervient à la sortie des études d'ingénieur ou d'un cursus de grandes écoles, l'identification des talents s'effectue après la nomination dans deux postes à responsabilité au sein du groupe. Elle repose sur des grilles d'évaluation mesurant leur performance et leurs capacités. Après ce repérage local, un processus d'assessment est opéré au niveau national afin d'apprécier leur capacité à répondre à des situations professionnelles évolutives. Ce processus s'adresse à des collaborateurs de 30 à 35 ans, qui s'ils sont reconnus comme ayant ce niveau de potentiel, vont être gérés au moyen de deux viviers.

Le premier vivier – celui des hauts potentiels – réunit ceux pouvant accéder aux 200 principaux postes du groupe, et le second vivier regroupe les autres futurs responsables à potentiel pouvant occuper les 600 autres postes principaux du groupe EDF. Les décisions concernant les nominations ou les promotions du premier vivier sont examinées par le comité exécutif qui se réunit toutes les trois semaines ou tous les mois. Au niveau inférieur, les promotions sont préparées par des comités organisés par métiers qui se réunissent tous les mois. Des tables de succession sont élaborées afin d'être toujours en mesure de faire face à des successions dans l'année ou dans les dix-huit mois pour les 200 premiers postes. D'autres tables concernent les plus jeunes, jusqu'à un horizon de 10 ans, pour leur faire faire les étapes de carrière nécessaires à l'acquisition des compétences exigées. Il en va de même pour les nominations aux principaux postes opérationnels comme, par exemple, la direction d'une centrale nucléaire ou d'une direction commerciale régionale.

L'efficacité de ce processus de sélection et de formation pour repérer les potentiels au sein du groupe est démontrée par les dernières nominations au Comité exécutif d'EDF. Sur les 9 postes renouvelés, 8 promotions sont issues des tables de succession et il n'a été procédé qu'à un seul recrutement extérieur. De même, 80 % des personnels nommés aux postes juste inférieurs sont issus des tables de succession. Ce système, construit au fil des ans, permet un processus de recrutement en interne efficace.

Nous avons développé des programmes de formation qui deviennent obligatoires pour les personnels identifiés comme « à talents ». Ces formations, communes à l'ensemble du groupe, sont générales ou bien portent sur le développement personnel de façon à ce que, notamment, des ingénieurs qui avaient été recrutés pour leurs compétences techniques, acquièrent progressivement des compétences plus larges de leadership. Ces programmes sont élaborés en fonction des compétences attendues de nos dirigeants sur lesquelles nous avons beaucoup travaillé. EDF assure, en effet, un service public avec des exigences en matière de gestion économique et de performance technique, d'anticipation et de prise en compte des parties prenantes dans un environnement complexe.