Intervention de Claire Pedini

Je rappellerai tout d'abord que le groupe Saint-Gobain représente 39 milliards de chiffre d'affaires, 170 000 salariés dont 27 000 cadres. La vocation du groupe, qui a eu 350 ans l'année dernière, est de fournir et de concevoir des solutions innovantes et de haute performance pour l'habitat durable et notre vie quotidienne.

Si les trois quarts des effectifs de Saint-Gobain se situent hors de France, l'Europe en représente aujourd'hui tout de même les deux tiers. Il est vrai, cependant, que les pays où nous sommes en croissance se situent plutôt en Asie, en Amérique latine, en Afrique, au Moyen-Orient et dans une moindre mesure aux États-Unis.

Nos enjeux en matière de ressources humaines, à la fois en termes de talents et de dirigeants sont donc de plus en plus des enjeux internationaux, même si la France garde un poids important notamment dans les instances dirigeantes de l'entreprise. Saint-Gobain est un groupe français, dont la direction générale est française et entend le rester.

Les cadres représentent 16 % des effectifs du groupe, ce qui signifie un taux d'encadrement moyen qui résulte du nombre d'employés dans les agences de distribution ou les usines ; 44 % des cadres travaillent dans le secteur des ventes et du marketing.

La politique ressources humaines est portée par la direction générale du groupe qui la présente devant le conseil d'administration. Elle est ensuite communiquée au sein de l'entreprise de façon très transparente et ouverte dans tous les pays et à tous les niveaux.

Le premier point sur lequel je voudrais insister porte sur l'identification des talents et des futurs dirigeants. Notre processus, mis en place il y a de nombreuses années, est très rodé. Après deux ou trois années passées au sein du groupe, chaque cadre est évalué selon des critères bien définis, portant à la fois sur ses compétences managériales et sur ses compétences techniques. Cette évaluation se fait au regard du potentiel de la personne, c'est-à-dire de sa capacité à grandir et occuper un poste de direction générale dans le futur.

Les managers directs et les ressources humaines sont co-acteurs de cette identification de talents et de potentiels. Cette évaluation combinée permet d'être au plus proche de la connaissance de la personne, mais aussi d'avoir des évaluations homogènes au sein de l'entreprise. La fonction ressources humaines permet, en effet, d'avoir une vision transversale de l'identification de nos talents.

Mon deuxième point portera sur la progression des carrières. Une fois les talents identifiés, nous leur bâtissons, selon leur potentiel, un parcours sur la base de postes variés qui vont leur permettre d'acquérir les capacités de direction, les capacités de management, les capacités techniques dont ils vont avoir besoin. Toutes les formes de mobilité possibles sont prises en compte, que ce soit la mobilité géographique – il n'y a pas un dirigeant qui n'ait pas travaillé à l'étranger ou en dehors de son pays d'origine –, la mobilité fonctionnelle au sens des différentes filières, et la mobilité de métier car nous avons des métiers très différents. La transversalité est importante car les carrières ne se déroulent pas de manière verticale au sein du groupe.