Intervention de Jean-Louis Deroussen

Les partenaires de la branche famille ont souhaité inscrire fortement des orientations en faveur de la jeunesse dans la COG 2013-2017, considérant que les actions et les appuis financiers des COG antérieures en la matière avaient été insuffisants. En effet, la priorité donnée à l'accompagnement de la réforme des rythmes éducatifs, avec une mobilisation importante de nos fonds d'action sociale, a conduit en quelque sorte à abandonner la jeunesse, pourtant décrétée « priorité » par le Gouvernement. Nous avons donc souhaité nous-mêmes prendre les devants et redéfinir des orientations pour la jeunesse, que nous souhaitons également voir inscrites dans la COG 2018-2022.

Dans les domaines financier et comptable, nous avons voté notre budget d'action sociale qui s'élève à plus de 5 milliards d'euros, soit une progression annuelle de 7,5 % sur toute la durée de la COG. Ces dépenses d'action sociale témoignent d'une attention particulière de la part de nos administrateurs.

Dans le cadre de nos actions, nous voulons être force de proposition, notamment en matière de simplification de la réglementation, ce qui nous a amenés à établir un inventaire, dont un certain nombre de propositions ont été retenues.

Qu'en est-il de l'efficacité de cette gestion paritaire ? La définition des orientations de gestion tous les cinq ans amène à dresser un bilan, exercice partagé entre le conseil et la direction, bilan qui permet de réécrire les priorités d'action pour les cinq ans à venir. Ce partage de l'expression des besoins débouche sur l'élaboration de la COG, que je signe au nom du conseil d'administration. Ainsi, on peut dire que les signataires prennent leur part de responsabilité à la fois dans les actions à mener et dans la gestion de ces actions, la question financière étant sous-jacente.

La situation financière de la branche, en équilibre pendant longtemps, avant de devenir en déséquilibre ces dernières années, s'améliore grâce aux mesures qui ont été prises. Le déficit a ainsi été ramené de 2,7 milliards en 2014 à 1,5 milliard d'euros en 2015, alors que les prévisions – y compris du Haut Conseil de la famille – tablaient sur 2,1 milliards. Nous sommes conscients du souhait de retrouver l'équilibre en 2017.

Qu'est-ce que la gestion paritaire pour nous ? Elle consiste notamment en l'accompagnement de mesures nouvelles. La prime d'activité, entrée en vigueur le 1er janvier 2016, est versée à 2 millions d'allocataires, dont 1 million de nouveaux allocataires – beaucoup étaient inconnus de nos organismes, les autres étaient soit des ex-bénéficiaires du RSA activité, environ 800 000, soit des bénéficiaires d'allocations logement ou de prestations familiales. Ces allocataires supplémentaires sont pour nous un exemple de réussite.

Ensuite, depuis le 1er avril, la garantie contre les impayés de pension alimentaire a été généralisée, après une expérimentation menée pendant quelques mois.

Nous sommes également très fiers de la généralisation du schéma départemental des services aux familles. Devant l'efficacité de cet outil, expérimenté dans vingt caisses d'allocations familiales volontaires, le conseil d'administration de la caisse nationale a souhaité que je sois le porte-parole auprès de la ministre pour lui demander sa généralisation sur l'ensemble du territoire, ce qu'elle a accepté.

En général, les dispositifs que nous mettons en place sur l'ensemble du territoire sont précédés d'expérimentations conduites par les organismes locaux sur la base de l'expression d'un besoin. Ils sont ainsi largement testés, voire améliorés, avant d'être généralisés pour avoir fait preuve de leur réussite. Cette construction à partir du niveau local est, pour nous, une preuve de l'efficience du paritarisme.

Ce niveau local s'incarne dans les conseils d'administration des CAF, composés chacun de 24 membres, soit près de 2 500 administrateurs sur l'ensemble du territoire. Autant d'hommes et de femmes en lien direct avec les allocataires, les familles, les associations, les élus, les partenaires, autant d'hommes et de femmes en prise directe avec la réalité du territoire et des besoins qui s'y expriment, ce qui leur permet de faire remonter les propositions. De surcroît, ces administrateurs sont déjà engagés dans un milieu associatif, ou comme élus dans un conseil municipal, ou bien dans leur entreprise ou leur branche professionnelle en tant que délégués syndicaux, ou encore auprès des partenaires comme acteurs de centres sociaux. De cette richesse dans chaque CAF découle la capacité à mettre en place des dispositifs.

À titre d'illustration, le conseil d'administration de la CAF des Alpes-Maritimes a pris l'initiative de financer des places de crèche pour accueillir des enfants habituellement gardés par des assistantes maternelles. L'inquiétude exprimée par les parents de petites communes – où il est difficile d'imaginer le financement d'un établissement d'accueil du jeune enfant – était que les assistantes maternelles sont moins formées que les puéricultrices. Cette CAF a donc décidé d'organiser une formation des assistantes maternelles et de créer un établissement d'accueil où sont gardés les enfants pendant que ces dernières sont en formation.