Intervention de Gilles Savary

Monsieur Jean-Marc Janaillac, nous étions habitués à vous entendre parler de transports sur le plancher des vaches. Cette fois, vous avez pris de l'altitude. Or nous n'ignorons pas qu'en altitude il y a des turbulences. Depuis plusieurs mois, nous sommes inquiets pour le groupe Air France, à cause de sa situation financière, avec 5 milliards de dettes, des fonds propres épuisés et, surtout, un modèle économique que se dégrade, car le prix du billet baisse tendanciellement alors que les charges et redevances augmentent, malgré une baisse du prix du carburant.

Nous sommes donc conduits à nous interroger sur l'utilité des plans Transform et Perform, comme sur certaines restructurations aériennes, telle la création du groupe Hop!, dont il est toutefois peut-être trop tôt pour apprécier les résultats.

Le monde entier a malheureusement eu la révélation du climat social très dégradé régnant au sein du groupe Air France, qui n'est d'ailleurs pas le seul dans cette situation, comme en témoigne la grève très dure menée par les pilotes de la compagnie Lufthansa. Ce phénomène est récurrent dans le monde aérien, mais la France a connu des épisodes violents très médiatisés, qui ont donné une image négative du groupe et de notre pays.

Ces blocages avaient des causes multiples, l'État acceptant d'intervenir au sujet des redevances, à condition que le personnel navigant fasse un effort. Or ces personnels estimaient n'avoir aucun effort particulier à fournir, puisque, bien mieux payés que les autres, ils « faisaient beaucoup de béton », et que c'était l'organisation des vols qu'il convenait de revoir. Ils considéraient encore ne représenter qu'une très faible part des charges de la compagnie, environ 3 %, et n'être pas à l'origine des problèmes financiers d'Air France.

D'un autre côté, la concurrence se déploie à une vitesse nettement supérieure à celle de nos réactions et de notre capacité d'adaptation. Le monde autour de nous évolue très rapidement, et nous réagissons très lentement, dans la douleur et les crises.

Aussi souhaiterions-nous connaître l'appréciation que vous portez sur le climat social au sein de l'entreprise.

J'aimerais par ailleurs que vous nous fassiez part des dispositions qui vous paraissent le plus immédiatement nécessaires pour accompagner le redressement du groupe. Avez-vous établi une hiérarchie de ces mesures ? Le rapport de Bruno Le Roux fait toujours autorité, mais n'a guère été suivi d'effets, sauf en ce qui concerne les passagers en correspondance.

Il n'en demeure pas moins que, en dehors de l'État, d'autres acteurs déterminent votre compétitivité, en particulier les aéroports. J'ai effectué un travail au sein du Conseil supérieur de l'aviation civile (CSAC) qui montre que les coûts aéroportuaires ne sont pas très nettement établis. Ils sont difficiles à apprécier, et il est probable que les coûts de touchée sont supérieurs en France, alors que Schiphol les a considérablement réduits. Un important jeu de compétitivité se joue entre les aéroports, les compagnies aériennes étant inégalement réparties dans ces établissements : lorsque Schiphol fait un effort, Air France n'en bénéficie pas directement, mais plutôt KLM. Je souhaiterais donc connaître votre appréciation sur cette compétition entre les hubs, qui se double d'une nouvelle géopolitique de l'aérien, et vous déstabilise considérablement, conduisant à ce que, aujourd'hui, le golfe Persique se situe au centre du nouveau monde aérien, toujours plus orienté vers le Sud-Est asiatique.

Ressentez-vous, au sein de la direction du groupe KLM, un désalignement vis-à-vis d'Air France ? Autrement dit, selon vous, existe-t-il, au sein du groupe, un risque de tension entre les deux compagnies ?

Quelle est votre appréciation sur les compagnies low cost long-courriers ? Vous paraissent-elles avoir un avenir ? Et cet avenir vous paraît-il devoir se révéler aussi déstabilisant que l'ont été les low cost court-courriers ?