Intervention de Général Pierre de Villiers

Le pilier RH – le plus sensible, le plus novateur – conditionne dans une large mesure le succès de la réforme. Nous sommes confrontés à trois contraintes : la gestion des effectifs en organisation – un homme un poste, soit 250 000 personnels de la Défense –, la gestion de la masse salariale annuelle, de 11 milliards d'euros, et la répartition de cette masse salariale par catégorie et par grade.

Pour l'organisation, la principale mesure consiste à revoir notre référentiel, en établissant une meilleure adéquation entre le grade, la responsabilité et la rémunération, de façon à éviter le « surpyramidage ». C'est cette démarche que nous avons lancée. Une pyramide « plus aiguë » signifie qu'il y aura moins d'officiers généraux, moins de colonels ou capitaines de vaisseau, moins de lieutenants-colonels ou de capitaines de frégate, et que les parcours seront adaptés. Pour les hauts et très hauts potentiels, nous sélectionnerons les meilleurs, à partir de la sortie de l'école de guerre, afin de les amener au bout de la chaîne - c'est-à-dire aux quelques postes d'officier général quatre et cinq étoiles. Quant aux autres, nous les inciterons à mener une deuxième carrière dans le monde civil, progressivement, aux grades de capitaine (lieutenant de vaisseau), de lieutenant-colonel (capitaine de frégate) ou de colonel (capitaine de vaisseau).

Ainsi, le « dépyramidage » permettra de réduire la masse salariale. Je précise tout de même que notre pays compte, proportionnellement, moins de généraux que le Royaume-Uni et que leur nombre a diminué de 25 % au cours des dix dernières années.

Pour autant, il existe une limite à l'élasticité du système et au « dépyramidage ». Par conséquent, nous prendrons le temps nécessaire à la construction de ce modèle RH qui couvrira le recrutement, la formation et la reconversion.

La manoeuvre RH se heurte à deux difficultés. La première est la déflation de 5 700 officiers sur la prochaine période. En effet, on ne peut pas faire partir des gens qui ne le veulent pas. La seconde difficulté est l'équilibre entre personnel civil et personnel miliaire : le ratio est aujourd'hui de 2278 ; il nous faut l'améliorer. Pour le faire évoluer, pour que les personnels civils aient pleinement leur place, nous menons des études détaillées, notamment dans l'environnement des forces, afin de déterminer les postes « projetables » en opération directement ou indirectement.

Enfin, nous devrons obtenir l'adhésion du personnel. Ce dernier point est très important, car toutes les réformes nécessitent une forme de reconnaissance. Il faut garder à l'esprit que nos militaires ont vécu de nombreuses réformes. Mais, d'une manière générale, leur adhésion a toujours été à la hauteur des défis.

L'optimisation de notre modèle RH doit aussi prendre en compte les spécificités des armées, qui ont des histoires différentes et ne sont pas toutes dans la même situation aujourd'hui. Je le répète : c'est un sujet sensible. Je note cependant que les directions du personnel, les chefs d'état-major et les majors d'armée sont sur cette ligne.

Vous l'aurez compris : le fil rouge de la manoeuvre RH est la capacité d'adhésion à cette réforme.