Intervention de Jacques Gounon

Je vous remercie d'avoir organisé cette audition qui permettra de comprendre un dossier industriel assez classique, dans le cadre duquel nous avons tous le souci de préserver un maximum d'emplois.

La fonction principale d'Eurotunnel est la concession du tunnel sous la Manche. Cette activité représente 4 000 emplois directs et presque autant d'emplois indirects. Le groupe Eurotunnel, qui n'a jamais reçu un centime d'aide publique, compte aujourd'hui un peu moins de 300 000 actionnaires individuels, chiffre significatif pour un groupe privé coté aux Bourses de Paris et de Londres. Ces petits porteurs ont beaucoup donné et beaucoup souffert. Aujourd'hui, après des efforts de restructuration extrêmement douloureux en 2007, ils bénéficient d'un développement raisonnable.

Le tunnel sous la Manche exerce une mission de service public, ce qui, au titre de la concession, nous oblige à garantir une activité permanente de traversée du détroit. Grâce à une politique de maintenance extrêmement vigilante, la disponibilité du tunnel, attestée par les organismes de sécurité ferroviaire, est de 99,7 %. Cependant, nous pouvons connaître des incidents, des incendies, des blocages – comme, récemment, des invasions de migrants ou des manifestations de marins en colère. C'est pourquoi il nous a paru, à un moment donné, qu'un complément d'activité maritime était envisageable.

Il s'est trouvé que, le 9 janvier 2012, le groupe public SNCF a liquidé sa filiale SeaFrance. À l'issue de la procédure, qui a « mis sur le carreau » 880 salariés, le tribunal de commerce de Paris a engagé un processus de mise aux enchères publiques transparentes des actifs de SeaFrance, c'est-à-dire essentiellement les trois navires disponibles à la vente – un quatrième bateau, le Molière, détenu en leasing par SeaFrance, appartenait au Crédit lyonnais, qui l'a vendu ultérieurement à Stena, lequel l'exploite aujourd'hui en mer d'Irlande. Nous avons fait la meilleure offre sur le plan financier, ce qui nous a permis de prendre possession des trois navires. Il nous était cependant imposé une clause d'inaliénabilité : les représentants de la SNCF avaient en effet trouvé surprenant que nous nous portions acquéreurs de ces bateaux – j'imagine qu'ils avaient passé des accords avec d'autres acheteurs – et ils craignaient que nous ne les achetions que pour les revendre aussitôt, comme si la finalité du groupe Eurotunnel était purement financière.

L'exploitation de ferries n'étant pas notre métier, nous avions engagé des conversations avec ceux qui voulaient continuer à exploiter ces navires, d'anciens marins de SeaFrance regroupés au sein d'une SCOP, dont le président du conseil de surveillance était Didier Capelle, décédé depuis. Pour la direction opérationnelle de la SCOP, M. Capelle avait pressenti un ancien dirigeant de Brittany Ferries, Jean-Michel Giguet, qui, lui-même, s'appuyait sur son collaborateur de Brittany Ferries, Raphaël Doutrebente.

La mise en service des trois navires sous l'appellation commerciale MyFerryLink, qui appartient au groupe Eurotunnel, s'est faite à la fin de l'été 2012, c'est-à-dire au plus mauvais moment : tout le monde avait déjà fait ses réservations et nous n'avions aucun client. Nous avons passé des contrats d'affrètement d'une durée de trois ans avec la SCOP SeaFrance. Le schéma commercial était extrêmement simple : nous achetions des traversées pour un prix forfaitaire et la SCOP SeaFrance les effectuait. Certes, si l'exploitation était du type de celle de SeaFrance, nous risquions de perdre de l'argent, mais, si elle était performante – ce qui fut le cas –, elle pouvait en gagner un peu.

La commercialisation était assurée par MyFerryLink, et donc par Eurotunnel, qui assumait tous les risques. Nous payions une traversée prévue pour être utilisée par 100 % de clients, alors que, le premier jour, nous n'avions qu'un seul client. Il a fallu un long travail commercial pour reconstruire une position sur le détroit du Nord-Pas-de-Calais, qui est un marché extrêmement concurrentiel, face à des compétiteurs importants et bien installés : l'Anglais P&O, d'une part, et le Danois DFDS, d'autre part.

En trois ans, le groupe Eurotunnel a perdu 70 à 80 millions d'euros dans cette affaire, indépendamment de l'investissement dans les navires. Il a fallu du temps pour recréer une marque commerciale en partant de rien, mais nous avons relevé le défi et remporté des parts de marché correspondant à l'objectif que nous nous étions fixé, soit 12 % sur l'important marché du camion, et un peu moins sur celui, très volatil, des voitures, avec 6 à 7 %.

Tout était donc pour le mieux. Mais, le jour même où nous obtenions l'autorisation de l'Autorité de la concurrence française, la Commission britannique de la concurrence décida de se saisir du dossier, estimant qu'elle avait à considérer la nouvelle situation créée dans le détroit du Pas-de-Calais. À l'époque, cette commission n'était compétente que pour des fusions-acquisitions, et, pour justifier son intervention dans ce dossier, il lui fallut élaborer une doctrine. Alors que la liquidation de SeaFrance avait été prononcée par le tribunal de commerce de Paris le 9 janvier 2012, et bien que nous ayons racheté ses actifs et les ayons remis en service en août 2012, la commission a jugé que MyFerryLink avait repris le fonds de commerce de SeaFrance, qu'il y avait donc continuité de l'activité et atteinte à la concurrence : en cumulant le tunnel et l'activité maritime, nous risquions de devenir un acteur dominant sur le marché du camion en Grande-Bretagne. Elle a donc prononcé une première interdiction : le groupe Eurotunnel n'avait pas le droit d'avoir une activité maritime dans le détroit du Pas-de-Calais, et nous nous sommes retrouvés dans la situation absurde où les navires de MyFerryLink avaient le droit de quitter le port de Calais, mais pas celui d'accoster à Douvres.

Nous avons fait appel. Ce premier appel a été gagné au motif que la Commission de la concurrence – la Competition Commission, comme elle s'appelait à l'époque – n'avait pas suffisamment justifié son analyse sur la fusion. La Commission britannique a reformulé sa proposition et interdit à nouveau à MyFerryLink d'accoster à Douvres.

Nous avons fait un deuxième appel, qui a été jugé en décembre 2013. Mais la pression politique était si forte, côté britannique, que la cour d'appel de Londres a rendu un jugement que je trouve merveilleux, et que l'on peut résumer ainsi : « MyFerryLink n'a pas tort, mais ses arguments ne sont pas suffisamment convaincants de notre point de vue pour casser une seconde fois la décision hostile de la Commission de la concurrence britannique. »

Devant l'acharnement anti-MyFerryLink de la Commission de la concurrence britannique, et constatant que tout cela se déroulait dans l'indifférence générale, Eurotunnel – groupe industriel qui se soucie du sort de ses actionnaires, notamment des petits porteurs – a pris une décision rationnelle : puisque les Britanniques ne voulaient pas de nous, nous nous retirions de cette activité et la mettions en vente. La décision a été annoncée longtemps à l'avance, le 9 janvier 2015 : personne n'a donc été pris de court.

Le plus triste, dans cette affaire, c'est que, si, jusqu'en avril 2015, la SCOP SeaFrance a accompli un travail de très grande qualité, elle s'est ensuite, soumise à l'insupportable pression britannique, engagée dans des voies déraisonnables et a commencé à se déchirer. Ainsi, les dirigeants opérationnels de la SCOP, MM. Giguet et Doutrebente, ont recherché, avec un acteur maritime connu, le Suédois Stena, une solution de rachat des navires et de reprise de l'activité. Mais telle n'était pas la vision du conseil de surveillance de la SCOP, essentiellement composé de membres du Syndicat maritime Nord – ancien Syndicat maritime Nord CFDT, exclu de la CFDT en 2012 et dont certains des membres font l'objet de procédures pour malversations dans la gestion de SeaFrance.

La SCOP, croyant avoir obtenu des promesses de financement, notamment de la région Nord-Pas-de-Calais, souhaitait poursuivre elle-même l'activité. Il lui fallait en effet racheter les navires et financer l'exploitation, dont je rappelle qu'elle représentait une perte de 80 millions d'euros cumulée sur trois ans. Je regrette que la région Nord-Pas-de-Calais ait pu faire croire qu'elle serait en mesure de se substituer au groupe Eurotunnel, alors qu'elle est soumise à des contraintes réglementaires et que sa seule possibilité d'intervention financière aurait été dans le cadre d'une société d'économie mixte. Ce sujet a défrayé la chronique et occupé les médias locaux pendant quelque temps. Le groupe Eurotunnel a alors rappelé que la Commission britannique de la concurrence lui avait interdit d'être présent dans cette activité maritime, même à titre minoritaire, c'est-à-dire en étant partenaire d'une SEM à majorité publique. On voyait mal, étant donné que la SCOP SeaFrance se déchirait, un industriel investir des dizaines de millions d'euros pour poursuivre une activité dont on pouvait craindre que la Commission britannique de la concurrence continue à l'empêcher de prospérer.

Le processus de vente, engagé de manière professionnelle par le groupe Eurotunnel, avec un conseil extérieur, a conduit au choix de DFDS. Notre stratégie initiale, qui visait à avoir un complément d'activité maritime, subsiste. Lorsqu'il y a des interruptions de service dans le détroit du Pas-de-Calais ou que le port de Calais est bloqué, soit par les ouvriers portuaires, soit par les marins, nous devons assurer la traversée de milliers de camions. Deux des trois bateaux, le Berlioz et le Rodin, sont « mixtes », plutôt destinés aux passagers mais pouvant également embarquer des camions. Le troisième, le Nord-Pas-de-Calais, qui a vingt-cinq ans et commence à être à bout de souffle, est uniquement destiné aux camions. C'est la raison pour laquelle nous nous sommes retirés du Berlioz et du Rodin, mais avons souhaité conserver le Nord-Pas-de-Calais pour l'activité de fret.

Contrairement à ce que l'on peut lire ici ou là, l'obstination, que je qualifierai de politique, de la Commission britannique de la concurrence n'a pas cessé de s'exercer à l'encontre du groupe Eurotunnel. Le Nord-Pas-de-Calais n'est pourtant qu'un petit navire, qui n'embarque pas plus de camions qu'une seule de nos navettes ferroviaires et vise 3 à 4 % de parts de marché, qui s'ajouteraient aux 36 % de parts de marché camions du tunnel. Ce sont bel et bien les maritimes qui sont très puissants dans le secteur, en particulier le premier d'entre eux, P&O. Malgré la modestie de notre activité, avant-hier, 7 juillet, j'ai reçu une nouvelle demande de la Commission britannique de la concurrence qui, depuis avril 2014, a des compétences élargies, et qui me fait savoir qu'elle n'est pas favorable à ce que j'exploite le modeste Nord-Pas-de-Calais, sauf sous certaines conditions. Encore faudrait-il que je prenne l'engagement de ne pas le faire trop naviguer… (Murmures)

La situation dramatique que nous connaissons aujourd'hui à Calais ne résulte donc pas d'une décision du groupe Eurotunnel. La Commission de la concurrence britannique n'a eu de cesse de défendre le pavillon britannique de P&O pour contrer tout développement ou toute poursuite d'activité sous un pavillon français, telle que nous l'avions démarrée avec MyFerryLink. Je ne crois pas que le Gouvernement français ait pu faire bouger les lignes. Je ne pense pas non plus que votre commission pourra modifier cette donnée fondamentale, que je dénonce. C'est le protectionnisme britannique qui nous fait arrêter cette activité.

Comment pouvons-nous gérer la situation ? Nous recherchons un repreneur. Celui-ci pourrait reprendre les bateaux et des effectifs de la SCOP SeaFrance, à des conditions qui pourraient être celles de la SCOP, car les contrats de travail sont de qualité – la preuve en est que je suis prêt à continuer avec le même système pour le Nord-Pas-de-Calais. Parmi les dossiers qui ont été présentés, on notait celui de P&O, qui attendait en embuscade – la Commission britannique de la concurrence ayant oeuvré pour lui permettre de reprendre ces navires – et qui faisait des promesses qui n'engagent que ceux qui les écoutent, comme disait un homme politique récemment disparu. Il y avait également un compétiteur féroce qui s'acharne, depuis deux ou trois ans, à être présent sur la liaison Calais-Douvres : il s'agit de DFDS, qui a la volonté de se développer, après avoir racheté, fin 2012, l'activité maritime de l'armateur Philippe Louis-Dreyfus.

J'ai considéré que sa part de marché actuelle ne permettrait pas à la Commission britannique de la concurrence de continuer à diriger les navires vers P&O. Il n'était pas raisonnable, de mon point de vue, de renforcer davantage P&O, qui est le leader du maritime. DFDS était un opérateur qui, lui, avait besoin des navires et des salariés, et qui avait déjà repris 350 ou 400 salariés de l'ex-SeaFrance abandonnée par la SNCF. Je crois, d'ailleurs, qu'il est aujourd'hui très satisfait des prestations assurées par ces salariés. On pouvait donc penser qu'il recréait une communauté de travail issue assez largement des ex-SeaFrance et que tout cela pourrait fonctionner de façon harmonieuse.

Comme le tribunal de commerce de Paris n'avait pas prévu que la concurrence britannique nous interdirait d'exercer l'activité maritime, nous sommes toujours soumis à une clause d'inaliénabilité qui, soit dit en passant, ne tient pas juridiquement, dans la mesure où un tribunal de commerce ne peut prononcer des contraintes de cette nature que dans l'hypothèse d'un redressement judiciaire, et que SeaFrance a été liquidée. Cela étant, nous avons accepté la décision et n'avons aucune difficulté à la respecter. Aussi avons-nous loué les navires Berlioz et Rodin à DFDS à partir du 2 juillet dernier, date, annoncée depuis trois ans, de la fin des contrats que nous avions signés avec la SCOP SeaFrance. Mais notre métier n'est pas d'être loueur de navires et, dès lors que le tribunal de commerce de Paris nous autorisera à vendre ceux-ci ou, au plus tard, lorsque la clause expirera en 2017, DFDS les rachètera.

La SCOP SeaFrance ayant elle-même produit une analyse erronée de sa capacité de survie, le Syndicat maritime Nord occupe les navires depuis le 1er juillet. Nous sommes donc dans une situation de blocage, qui, de façon surprenante, a été amplifiée, pour ne pas dire provoquée, par l'attitude assez incompréhensible des administrateurs judiciaires nommés par le tribunal de Boulogne-sur-Mer le 11 juin dernier. Le 7 juin, j'ai annoncé publiquement – toutes les communications d'Eurotunnel, société cotée, sont publiques – que nous louions les navires à DFDS, puis j'ai organisé une réunion entre les administrateurs judiciaires et DFDS pour parler de la reprise des personnels. À ma totale stupéfaction, les administrateurs judiciaires ont déclaré à DFDS que ce n'était pas leur problème, qu'ils ne souhaitaient pas négocier la reprise des personnels, qu'ils n'avaient pas les moyens juridiques pour cela. Dès lors qu'un repreneur, qui veut gérer au mieux ses intérêts, s'entend dire par des administrateurs judiciaires qu'ils ne veulent pas parler emploi, l'examen concret d'un plan social est pour le moins compromis.

Dès lors, de façon encore plus hallucinante, les administrateurs judiciaires de la SCOP SeaFrance ont engagé une procédure en référé pour obliger Eurotunnel MyFerryLink à continuer les contrats d'exploitation qui se terminaient normalement le 1er juillet 2015 – ce qui était connu depuis trois ans. Ils nous ont demandé de poursuivre des contrats qui se terminaient, ce qui, je le déplore, donne de faux espoirs aux salariés, victimes de ces extravagances. Quant au procureur de la République, il s'est livré à un exercice extraordinaire, expliquant qu'il fallait partir en vacances l'esprit tranquille pour mieux revoir le problème à la rentrée, et, donc, proroger les contrats de deux mois. Mais le juge n'ayant pas pu faire en sorte que se poursuivent des contrats qui arrivaient normalement à échéance, il a confirmé que l'exploitation de la SCOP SeaFrance se terminait le 1er juillet : ce fut le début des mécanismes de grève, d'occupation de navires et de mutinerie que nous avons connus.

J'en viens à la question des effectifs, qui est au coeur de nos préoccupations : sur les 470 salariés permanents – 450 ex-SeaFrance et une vingtaine de salariés complémentaires –, on dénombre une centaine de salariés sédentaires, personnels comptables, administratifs et d'accueil. Il reste donc 370 personnels navigants, qui ne sont pas tous des marins, car, sur des navires comme le Berlioz et le Rodin, plus de la moitié des effectifs – 160 à 180 – sont des personnels de service, qui pourraient aussi bien exercer leurs fonctions à terre, comme les cuisiniers, les employés de la restauration et de la boutique duty free – ce sont eux qui, dans leur majorité, forment les commandos du Syndicat maritime Nord. Les officiers et les marins représentent quant à eux moins de la moitié des 370 personnes embarquées, soit, là aussi, 160 à 180 personnes.

Dans le cadre de ce qu'il faut bien appeler un plan social, et malgré le fait que les administrateurs judiciaires refusent de s'en occuper, DFDS avait proposé de reprendre 202 personnes. J'ai cru comprendre que, si cette société pouvait accéder librement au port de Calais et à ses navires, soucieuse de trouver un compromis, elle serait prête à augmenter un peu son offre, peut-être jusqu'à 230 ou 250. De notre côté, pour l'exploitation du Nord-Pas-de-Calais, nous avons besoin des 120 personnes qui, aujourd'hui, font tourner ce navire aussi bien à terre qu'en mer. Nous en sommes donc officiellement au moins à 320 personnes sur 470. Certes, la situation est très désagréable, mais ce plan social est assez modeste si on le compare, par exemple, à celui de l'entreprise de logistique Walon, à Calais, qui licencie 40 personnes, ou à celui de la société chimique Tioxide qui en licencie 160. Il s'agit donc d'un petit plan social par rapport aux difficultés locales, même il ne faut pas moins tout faire pour préserver les emplois.

Je signale que, après l'effondrement de SeaFrance en 2002, le groupe Eurotunnel a volontairement cotisé à un fonds social de développement qui a permis, en 2014, de créer sur nos fonds 149 emplois. Nous avons ainsi démontré que nous assumons notre responsabilité sociale, même quand le groupe public SNCF ne l'exerce pas.

Le plus tragique, dans l'affaire, c'est que certains, administrateurs judiciaires en tête, ont fait croire que l'activité pouvait être poursuivie en dehors de toute considération économique, contre la volonté de la Commission de la concurrence britannique – j'allais dire : contre le pouvoir britannique – et qu'une solution miracle était envisageable, sans intervention d'un énorme chéquier, comme celui du groupe Eurotunnel. À ce titre, je reconnais que le seul point sur lequel la Commission de la concurrence britannique a raison, c'est que nous avons subventionné, depuis trois ans, l'activité maritime de MyFerryLink qui, sans nous, n'aurait jamais redémarré. Je serais content de dire que ces pertes ont permis à la SCOP, en trois ans, de verser 75 millions d'euros de salaires au personnel et 60 millions d'euros de droits de port. Malgré les pertes, je ne regrette pas l'activité MyFerryLink. Je regrette que personne n'ait pu empêcher la Commission de la concurrence britannique de prendre des décisions que j'ai publiquement qualifiées d'absurdes. Je regrette que la Commission britannique continue à essayer de nous empêcher d'exploiter le simple et modeste Nord-Pas-de-Calais. C'est bien là le véritable scandale de toute l'affaire.