Intervention de Pierre de Montalembert

Les particularités, les difficultés et les enjeux en matière de gestion de carrières des hauts potentiels de la fonction publique hospitalière me semblent les mêmes que ceux qui viennent d'être évoqués, avec une spécificité s'agissant de la féminisation. Les corps de direction de la fonction publique hospitalière sont proches de la parité. De mémoire, la proportion de femmes doit être de 45 %. Les promotions d'élève-directeur d'hôpital aujourd'hui sont soit paritaires, soit légèrement majoritairement féminines. Nous devrions donc parvenir à la parité dans quelques années.

Je rejoins entièrement les propos de mes collègues sur le vieillissement des corps, l'homogénéité des profils ou la gestion des carrières.

Contrairement à la fonction publique d'État, la fonction publique hospitalière dépend d'un seul centre de gestion : le centre national de gestion des praticiens hospitaliers et des personnels de direction de la fonction publique hospitalière, plus connu sous l'acronyme de CNG. Cela mérite peut-être d'être étudié.

Enfin, je ne sais pas si c'est une particularité, la prise de décision et le management sont des éléments essentiels des postes de direction dans la fonction publique hospitalière. J'ai sous les yeux le rapport du président du jury lors du dernier concours de directeur d'hôpital dans lequel il est écrit : « celles et ceux qui n'ont pas d'appétence à décider doivent choisir une autre voie ». L'accent est clairement mis sur les capacités de décision. Il me semble qu'il faut dans la formation initiale et la formation continue insister sur les capacités de management. Les directeurs d'hôpitaux sont amenés à gérer plusieurs centaines, voir plusieurs milliers ou dizaine de milliers de personnes. Cela sera de plus en plus le cas dans la fonction publique d'État et c'est déjà évident dans la fonction publique territoriale. C'est un point sur lequel il nous faut travailler.