Monsieur le ministre, soyez le bienvenu. Votre fonction de président du conseil d'administration de l'Organisation internationale du travail (OIT) vous conduit sans doute à avoir un point de vue sur l'emploi dans un monde globalisé, caractérisé par d'incessantes restructurations au sein des entreprises. Vous avez été maire d'Amiens de 1989 à 2002, puis président de la communauté d'agglomération Amiens-Métropole de 2001 à 2007, avant de reprendre votre siège de maire en 2007 et 2008. Vous connaissez donc bien le dossier d'Amiens-Nord, dont les origines remontent au début des années quatre-vingt-dix. Vous étiez notamment en fonction lorsque la direction de Goodyear a présenté un projet de regroupement des usines d'Amiens-Nord et Amiens-Sud dans un complexe unique, en s'engageant à investir 52 millions d'euros en cinq ans. En 1995, vous avez également vécu, en tant que maire d'Amiens, le rejet par les salariés, après une grève très dure de treize jours qui avait marqué les esprits, d'un premier projet de réorganisation du temps de travail en 4x8.

Les avis sont unanimes pour souligner le manque d'investissements sur le site dans les années qui ont précédé les projets de réorganisation : avez-vous eu, à l'époque, des explications de la direction de Goodyear sur ce point ? Comment avez-vous vécu le lancement du projet de complexe industriel ? Ce projet avait-il été évoqué par le président de Goodyear lors de votre rencontre avec lui ? Quels enjeux les sites industriels représentent-ils dans le bassin d'emploi ? De quels moyens disposent les collectivités territoriales dans des circonstances de cette nature ?

Conformément aux dispositions de l'article 6 de l'ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

Pour Amiens, l'histoire de Goodyear est une vieille histoire, faite d'amour et de haine, de conflits et d'accords, de dialogue et de rupture, de pneus fabriqués et de pneus brûlés… Je suis honoré d'avoir l'occasion de l'évoquer devant vous, car elle a forcément touché l'ancien maire d'Amiens que je suis : je me suis longuement battu, et suis toujours prêt à le faire si cela peut être utile, pour trouver une solution dans ce dossier.

Mes premiers souvenirs remontent à 1990, date du rachat par Goodyear de l'usine Sumitomo d'Amiens, elle-même située, à l'époque, à quelque deux cents mètres de l'usine Goodyear. Le rachat de l'usine Dunlop par le groupe japonais avait d'ailleurs laissé craindre une délocalisation entraînant la fermeture du site. Or les Japonais avaient fait preuve de beaucoup de subtilité, se montrant ouverts au dialogue, conviant les responsables syndicaux au Japon pour leur faire découvrir les usines du groupe, ses méthodes de management et les modalités du dialogue social. La transition de Dunlop à Sumitomo s'était donc déroulée dans les meilleures conditions. Le rachat par Goodyear a suscité de nouvelles interrogations : le groupe avait-il un projet dynamique pour le site, ou entendait-il délocaliser l'activité, non pas forcément très loin, mais par exemple en Allemagne, en Grande-Bretagne, en Italie, en Espagne, en Pologne ou même dans une autre région française ?

En 1995, le passage aux 4x8 fut d'emblée rejeté par les salariés, fortement mobilisés derrière le syndicat majoritaire, la Confédération générale du travail (CGT). Je me suis alors efforcé d'encourager le dialogue, tant il est d'usage que chaque partie adopte d'abord une position brutale, afin d'évaluer jusqu'où l'autre peut aller.

En 1999, les syndicats ont fermé la porte des négociations, en affirmant que la direction voulait fermer l'usine, ce qui était à nos yeux un procès d'intention ; quant à la direction, elle s'est montrée particulièrement maladroite, adoptant une ligne dure qui révélait son incapacité en la matière. C'est la raison pour laquelle, accompagné de Joël Brunet, premier vice-président de la communauté d'agglomération et maire communiste de Longueau, de Bernard Désérable, président de la chambre de commerce et d'industrie, et de mon directeur de cabinet, Marc Foucault, je me suis rendu à Akron pour rencontrer Sam Gibara, président-directeur général du groupe ; il connaissait très bien le site d'Amiens, pour y avoir débuté sa carrière. Nous lui avons dit, d'une part, que les collectivités locales utiliseraient tous les moyens légaux pour aider le groupe à développer le site et y maintenir l'emploi, et, d'autre part, qu'elles feraient tout pour faciliter le dialogue, en se tenant à égale distance de chacune des parties. Nous leur avons expliqué qu'Amiens était, par tradition, une terre d'accueil pour l'industrie, et que la collectivité entendait se mobiliser avec ses partenaires institutionnels sur la formation professionnelle ou le foncier.

Nous avons aussi dit à Sam Gibara que l'attitude de la direction, sur place, n'était ni décente ni efficace, qu'elle ne pouvait laisser espérer aucun accord, et que la France avait la culture de la négociation : M. Gibara en a convenu. La discussion, même dans le cadre amical d'un bon restaurant de la ville, était cependant restée difficile ; elle s'est d'ailleurs prolongée le lendemain dans le bureau de M. Gibara, qui nous a ensuite menés dans une grande salle où étaient exposées les maquettes des usines du groupe dans le monde : à cette échelle, le site d'Amiens apparaissait fort modeste. Les exigences des actionnaires, la surproduction de pneus et les résultats du groupe, nous a-t-il expliqué, l'obligeaient à améliorer la productivité dans un marché très concurrentiel, comme les Français pouvaient au demeurant le constater avec Michelin. Bref, il nous a fait comprendre qu'une usine pouvait être fermée aussi facilement qu'on enlève une chaise dans la salle où nous nous trouvons : la démonstration était cruelle, mais elle a redoublé notre motivation pour défendre le site d'Amiens.

Après ce séjour de vingt-quatre heures à Akron, nous nous sommes rendus à Cincinnati, au siège de Procter & Gamble – qui emploie aujourd'hui quelque 700 salariés à Amiens –, pour rencontrer la direction et lui témoigner notre soutien, comme les collectivités doivent le faire auprès des entreprises qui créent des emplois de qualité. Ce contact fut aussi apprécié que fructueux.

Dès notre retour, nous avons fait part de nos impressions auprès des syndicats. Le dialogue nous semblait trop souvent bloqué par des procès d'intention. Sam Gibara nous avait d'ailleurs déclaré qu'en cas d'issue favorable, l'usine d'Amiens, à laquelle il se disait très attaché, pourrait connaître un développement comparable à l'usine polonaise, dans le cadre d'une réunion des sites de Dunlop et de Goodyear : le président de la chambre de commerce et d'industrie – laquelle est propriétaire du terrain – a aussitôt proposé de construire un accès pour relier les deux sites. Je ne sais si notre intervention fut déterminante ; mais le rôle des décideurs publics, dans ce type de circonstances, est bien de proposer des offres de services et de faciliter le dialogue entre les parties.

Les accords ont donné un souffle nouveau au site d'Amiens-Nord, et une longue passerelle a même été installée pour relier les deux usines : preuve que le groupe entendait développer leur synergie.

En 2004 et 2005, le groupe, à l'échelle française et européenne, nous a alertés sur les problèmes de productivité du site, en soulignant que les usines installées en Allemagne et en Grande-Bretagne étaient devenues plus compétitives que celle d'Amiens-Nord – alors même qu'une usine avait été fermée en Grande-Bretagne, à la fin des années quatre-vingt-dix, pour renforcer le site d'Amiens ; d'où, ajoutait-elle, la nécessité de renégocier les horaires de travail. Les syndicats, exprimant un ras-le-bol, ont aussitôt mis en doute la parole de la direction. C'était évidemment leur droit ; mais quand bien même, leur objectais-je, il n'y aurait qu'une chance sur mille pour que la direction dise vrai, il est de votre devoir de saisir cette chance. Ils s'y sont refusés, affirmant que la direction avait, de toute façon, l'intention de fermer l'usine. La direction, de son côté, exigeait des horaires élastiques, y compris le vendredi, le samedi et le dimanche, avec des délais de convocation très courts. Je comprends donc l'hésitation des syndicats, déjà « échaudés » par certaines mauvaises manières à l'encontre des salariés sur d'autres sites producteurs de pneumatiques ; mais ils auraient pu, selon la logique du pari de Pascal, accepter les conditions de la direction, quitte à dénoncer les accords au bout de quelques mois si celle-ci n'honorait pas sa promesse d'investir 52 millions d'euros. Plutôt que de mettre ainsi la direction au pied du mur, les syndicats ont préféré multiplier les procédures judiciaires.

À l'OIT se tient actuellement, sous ma responsabilité, une épineuse négociation opposant employeurs et salariés sur la supervision des normes. Un groupe de six personnes, réunissant les représentants des uns et des autres, se réunit, de façon discrète, pour trouver un terrain d'entente : cela n'a pas empêché les syndicats, au beau milieu d'un séminaire de deux jours, de brandir la menace d'une saisine de la Cour internationale de justice. Bref, la procédure judiciaire peut être complément à la négociation, mais non une alternative, comme elle l'est devenue dans le cas de Goodyear : j'ai le sentiment que c'est, depuis trois ou quatre ans, le principal problème de ce dossier.

Néanmoins, je ne crois pas la situation perdue : « tant qu'il y a de la vie, il y a de l'espoir », dit l'adage. Une commission d'enquête est utile pour tirer les enseignements de ce cas, comme le suggère le titre de la vôtre, mais il est grand temps que les pouvoirs publics, à commencer par les décideurs politiques, toutes sensibilité confondues, aillent plaider le dossier auprès de la direction à Akron, précisant ce qu'ils peuvent faire pour aider au maintien de l'emploi, et engagent les partenaires sociaux à se remettre autour de la table. Peut-être l'avez-vous fait, mais jusqu'à présent, je n'ai pas perçu de mobilisation politique, au-delà des clivages partisans, sur ce point. Or, à travers le désastre ou le succès de ce dossier se joue non seulement l'avenir de l'emploi en Picardie, mais aussi, un peu, l'image de la France.

Mme la rapporteure et moi avons émis le souhait de rencontrer le PDG de Goodyear Tire & Rubber, mais jusqu'à présent, cette demande est restée sans suite : nous n'avons pu entendre que les membres de la direction française et européenne du groupe. Mais vous nous encouragez à persévérer.

Vous n'étiez pas ministre lors de votre visite au siège à Akron, en 1999, n'est-ce pas ?

Non, monsieur le président.

Les relations entre la direction et les salariés ont manifestement évolué ; plusieurs auditions nous ont même révélé qu'elles étaient parfois devenues violentes. Qu'est-ce qui a provoqué, selon vous, la rupture du dialogue ?

C'est aux syndicats qu'il faudrait poser la question. En 2005 et 2006, M. Wamen, que j'encourageais à renouer le dialogue – quitte à le rompre si la direction ne tenait pas ses promesses –, m'opposait systématiquement une fin de non-recevoir en affirmant que la direction avait déjà pris la décision de fermer le site.

Vous avez aussi parlé des « maladresses » de la direction…

Elle était plus que maladroite : hermétique, brutale et fermée à toute concession. C'est ce que nous avons dit à la direction, à Akron ; elle en a d'ailleurs convenu.

Les avis sont assez unanimes sur ce point. Les choses se sont-elles améliorées par la suite ?

J'avais des contacts, non pas tant avec le directeur de l'usine, qui n'avait pas la main, mais avec les dirigeants du groupe pour la France et l'Europe, ainsi qu'avec le chargé de communication, M. Loriot, qui me tenait informé de l'état d'esprit des parties. Le message que nous avons adressé à M. Gibara me semble avoir été entendu ; mais s'il y avait davantage de souplesse sur la forme, la direction n'était disposée à aucune concession sur le fond.

Comment la direction mondiale a-t-elle accueilli vos offres de services pour le site ? A-t-elle fait des demandes particulières auprès des collectivités ? Certaines de vos propositions ont-elles été reprises ?

La première proposition, d'ordre psychologique, était d'engager les parties au dialogue en essayant d'apaiser les tensions, comme c'est le rôle du maire, qui est un peu chef de tribu à cet égard. La diversité de nos sensibilités politiques témoignait d'ailleurs de notre bonne foi. Nous étions là, comme à l'OIT, pour « mettre de l'huile dans les rouages », sans prendre parti.

Le deuxième engagement portait sur la mobilisation du conseil régional en matière de formation professionnelle en cas de réunion des deux sites ; quant au troisième, dont j'ai parlé, il concernait les solutions offertes pour le foncier et les voiries. Nous avons enfin assuré la direction que toutes les aides publiques leur seraient acquises, à condition que le contrat soit rempli de son côté. Dans ces échanges, le groupe avait bien sûr en vue son intérêt économique, et nous, qui parlions d'une seule voix, celui du site et des personnes qu'il emploie.

En 1999 est né le projet de complexe réunissant les deux usines. En 2005, alors que vous étiez ministre en fonction et président de la communauté d'agglomération, la direction vous a-t-elle informé qu'elle allait abandonner la production de pneumatiques pour l'agraire ?

Oui, sans doute ; mais il m'est difficile d'apporter une réponse précise sur le type de production envisagé. Le groupe entendait d'abord assurer une meilleure synergie entre les deux usines, afin d'améliorer la productivité. M. Dimoff, leader de la CGT chez Dunlop, était d'ailleurs très réceptif, malgré sa méfiance, aux propositions du groupe, et se faisait insulter par ses camardes d'Amiens-Nord pour cette raison. Mais au final, l'usine d'Amiens-Sud prospère et celle d'Amiens-Nord, après une avalanche de procédures, est menacée de fermeture : qui donc a eu raison ? Ladite fermeture pourrait au demeurant fragiliser l'usine Dunlop d'Amiens-Sud, qui, malgré ses performances, pèserait moins, avec ses 800 salariés, qu'un complexe employant 1 500 à 2 500 personnes.

La convention 187 de l'OIT, pour la ratification de laquelle je suis rapporteure de la commission des affaires étrangères, a trait au « cadre promotionnel pour la sécurité et la santé au travail ». Le site de Goodyear pourrait-il être visé par cette convention, compte tenu de conditions de travail souvent décrites comme difficiles, avec des conséquences sur la santé ?

Aucun investissement n'ayant été réalisé sur le site depuis très longtemps, les conditions de travail sont effectivement d'un autre siècle.

Cependant, les conventions de l'OIT ne s'appliquent pas à des entreprises mais à des États ; c'est donc la loi française qui doit être en conformité avec les conventions ratifiées, à charge pour l'État de faire appliquer cette loi.

Pourquoi vous êtes-vous rendu au siège mondial du groupe en 1999 ? Nourrissiez-vous déjà des inquiétudes sur les engagements pris en faveur du site d'Amiens ? Vous avez fait part des bonnes intentions des collectivités auprès de la direction : celle-ci vous a-t-elle sollicité pour mettre en oeuvre certaines de vos propositions ?

Le rôle d'un élu local est d'avoir la meilleure connaissance des conditions de travail de ses administrés et des sites d'activité sur son territoire. En ce sens, un maire ou un président de communauté d'agglomération se doit d'entretenir les meilleures relations possibles avec les décideurs économiques, sans bien entendu prendre parti. Le réseau économique du territoire, en plus de générer des ressources fiscales, crée une dynamique et des emplois, au bénéfice des conditions de vie de nos concitoyens. La démarche que nous avons entreprise en 1999, assortie d'offres de services, me semble donc normale. Nous avons d'ailleurs tenu le même discours aux dirigeants de Procter & Gamble : représentants de la terre d'accueil, nous sommes à votre disposition pour vous soutenir dans vos projets, et, au besoin, vous empêcher de prendre de mauvaises décisions. Nous avions, dans cette optique, rencontré les dirigeants européens de Whirlpool, dans un climat de tension, afin d'obtenir le maintien du site. Ce n'est peut-être pas cette démarche qui l'a sauvé, mais la qualité des relations avec les décideurs est essentielle, surtout lorsqu'ils sont loin ; aussi avions-nous des contacts réguliers avec les responsables français et européens de Goodyear et Dunlop.

La direction a-t-elle donné suite à l'une des trois propositions que vous lui aviez faites à Akron ? Je pense en particulier à la formation professionnelle, dont quelques auditions ont révélé qu'elle posait problème.

Non. La direction a enregistré nos offres – notamment en matière de formation professionnelle dans le cadre de reconversions – et s'y est déclarée sensible, mais elle ne nous a adressé aucune demande particulière.

De 1999 à 2005, vous avez cherché à entretenir des relations avec la direction du groupe, avant de constater qu'elle était devenue hermétique à toute avancée. Le rôle de la ville et de la Métropole n'était-il pas, pourtant, de créer les conditions du dialogue, comme elles l'avaient fait auparavant ? Ne devaient-elles pas assurer une médiation entre la direction et les syndicats ? Il était devenu évident, en 2004 et 2005, que le climat s'envenimait : les syndicats avaient choisi de multiplier les procédures, et la direction avait durci sa position. C'était le moment, me semble-t-il, d'intervenir pour sauver la situation. Je continue d'ailleurs de croire à une issue possible, au bénéfice de l'entreprise et des 1 200 salariés du site. Or j'ai le sentiment que les collectivités ont baissé les bras.

Votre sentiment ne reflète en rien la réalité. En 2005, la direction avait adopté une attitude bien plus souple sur la forme, loin de la fermeture dont elle avait fait preuve dans les années quatre-vingt-dix ; mais elle restait intransigeante sur la question des horaires, car c'était là, à ses yeux, ce qui pénalisait l'usine d'Amiens par rapport à d'autres unités de production, implantées notamment en Allemagne.

C'est à cette époque que j'ai reçu les leaders syndicaux dans la salle du conseil municipal ; le principal d'entre eux m'a affirmé, les pieds sur la table, que la direction allait de toute façon fermer l'usine, et qu'il n'y avait donc rien à négocier. Ce refus d'obliger la direction à faire la preuve de ses bonnes intentions me navrait. Les syndicats, sûrs de leur bon droit et de la qualité de leurs conseils, ont préféré la voie judiciaire – où, si je ne m'abuse, ils ont d'ailleurs obtenu des succès.

Nous avons interrogé des économistes et des membres de la direction sur l'intérêt du passage aux 4x8, qui est à l'origine de la rupture. Quel est votre sentiment sur ce point ? Le passage aux 4x8 était-il vraiment obligatoire pour assurer la survie du site ?

Je suis incapable de vous répondre. La direction vantait les avantages concurrentiels de ce système ; quant aux syndicats, je les encourageais à faire des contre-propositions documentées en faveur de la compétitivité, au besoin sur l'aménagement temps de travail. Peut-être, argumentais-je, aurez-vous des propositions plus pertinentes que celles de la direction ; mais ils m'objectaient que les chiffres de la direction étaient faux, et qu'ils trahissaient la décision de fermer l'usine. Pour dialoguer, il faut être deux, le rôle d'un éventuel tiers étant seulement de faciliter l'échange.

A-t-on envisagé de nommer un médiateur ?

Pas à ma connaissance.

Un accord avait tout de même été conclu sur les 35 heures, moyennant une annualisation et une flexibilité. Comment, dès lors, comprendre la rupture intervenue avec la proposition de passage aux 4x8 ? Le blocage est certes venu des syndicats, mais la direction n'était peut-être pas aussi ouverte qu'elle avait pu l'être en acceptant la réduction du temps de travail.

Il m'est difficile de vous répondre. Les élus locaux ne peuvent entrer dans les détails techniques de ce genre de dossiers, dont ils ne sont au demeurant pas spécialistes ; s'ils défendaient la position de la direction, ils perdraient la confiance des syndicats, et s'ils défendaient celle des syndicats, ils ne seraient plus des médiateurs crédibles aux yeux de la direction.

Le groupe était bien obligé d'accepter les 35 heures, même s'il restait libre d'en proposer des aménagements aux salariés. Les syndicats, de leur côté, ont tout à fait le droit de juger qu'un nouvel aménagement – qui en l'espèce imposait de travailler deux week-ends sur trois – est trop pénalisant, par exemple pour la vie de famille. Il faut évidemment faire des choix, mais je ne suis pas fondé à demander aux salariés d'accepter une solution dont ils ne veulent pas : en ce domaine, la neutralité s'impose.

M. Demailly, votre successeur à la mairie d'Amiens, estime que les collectivités ne disposent que de peu de moyens légaux pour intervenir dans ce type de dossiers. Une évolution à cet égard vous paraît-elle souhaitable ? Si oui, quelle forme pourrait-elle prendre ? Avez-vous par ailleurs été soutenu par les gouvernements successifs sur ce dossier ?

Oui : lorsque j'étais au Gouvernement, je m'en entretenais régulièrement avec Gérard Larcher, qui le suivait de près.

Je pense, sans vouloir me démarquer de M. Demailly, que les élus locaux ont un rôle majeur à jouer : les moyens légaux sont peut-être restreints, mais les moyens humains, eux, sont pour ainsi dire sans limites. Amener les gens à dialoguer, éclairer les motifs de leurs différends, est toujours une meilleure solution que la signature d'un chèque. La mission du politique est d'assurer le vivre ensemble entre des personnes qui ont parfois vocation à s'opposer. Les élus ont un rôle, non pas tant de médiateurs – car ils ne se voient pas confier la responsabilité de la décision –, mais de facilitateurs du dialogue. J'ajoute qu'ils ne sont pas tout à fait dépourvus de moyens légaux : j'ai cité la formation professionnelle pour les régions ; mais j'ai également profité, dans un esprit qui restait républicain, de mon passage au ministère de l'aménagement du territoire pour drainer des capitaux vers Amiens et y faciliter l'implantation d'entreprises – 3 500 emplois ont ainsi été créés dans les centres d'appel, l'argent privé ayant pris le relais de l'argent public. Des incitations fiscales sont également possibles.

La mobilisation d'une collectivité et son ouverture au dialogue peuvent être des arguments décisifs pour un dirigeant d'entreprise : même au plus haut niveau d'une multinationale comme Goodyear, l'aspect humain ne doit pas être sous-estimé.

Selon M. Demailly, la direction du groupe a changé de stratégie, jugeant que les investissements sur le site d'Amiens devenaient difficiles. Avez-vous eu le sentiment d'une telle évolution, entre le début et la fin de votre mandat de maire ?

Non ; la preuve en est que le groupe a investi 44 millions d'euros sur le site Dunlop d'Amiens : pour lui, seul le « business » compte, dès lors que l'accord lui paraît viable – même s'il n'est pas toujours très ouvert aux concessions. La direction a peut-être eu le sentiment qu'un accord avec les syndicats de l'usine d'Amiens-Nord devenait impossible ; d'où les tensions et les blocages.

Aujourd'hui, deux sites coexistent à quelque deux cents mètres de distance : l'un prospère, et nous lui souhaitons tous bonne chance ; l'autre est dans une situation grave, mais il n'est peut-être pas trop tard pour y porter remède.

Monsieur le ministre, je vous remercie.